key: cord-024741-j1wj47ah authors: Paul, Michael title: Preiskommunikation in Krisenunternehmen – eine Betrachtung aus Praxis-Sicht date: 2019-11-21 journal: Preiskommunikation DOI: 10.1007/978-3-658-28028-4_10 sha: doc_id: 24741 cord_uid: j1wj47ah Unternehmenskrisen werden meist von Preiskrisen begleitet. Der Preis als „Fieberthermometer“ offenbart Probleme, wie etwa mangelnde Wettbewerbsstärke oder nicht marktgerechte Angebote, häufig schon bevor die Krise insgesamt sichtbar wird. In der Krise selbst führt ein erheblicher Liquiditätsdruck nicht selten zu weiteren Preissenkungen. Dass sich die „Macht“ der Kunden und des Wettbewerbs gegenüber einem geschwächten Gegner vergrößert, verschärft die Herausforderung für das Management. Dieser Beitrag stellt ein systematisches Vorgehen zur Preiskommunikation in Krisenunternehmen vor, das mit der Definition der Preisziele und preispolitischen Maßnahmen beginnt und daraus den Stil und die Kanäle der Preiskommunikation ableitet. Dabei wird insbesondere auf die liquiditätsgetriebene Kurz- und die am Unternehmenswert und der nachhaltigen Rentabilität orientierte Mittelfristperspektive Bezug genommen. • Die Stakeholderkrise, die durch Uneinigkeit bzw. Handlungsunfähigkeit der Eigentümer gekennzeichnet ist. • Die Strategiekrise, die davon geprägt ist, dass das Unternehmen über kein klares Geschäftsmodell mehr verfügt bzw. dieses nicht mehr funktioniert (z. B. aufgrund heftiger Disruptionen im Markt). • Die Produkt-und Absatzkrise, in deren Verlauf das Unternehmen gegenüber dem Wettbewerb im Markt an Boden verliert und zumindest stagnierende Marktanteile realisieren muss. • Die Erfolgskrise, in der es dem Unternehmen nicht mehr gelingt, im Wettbewerbsumfeld übliche Renditen zu erzielen bzw. sogar Verluste anfallen. • Die Liquiditätskrise, in der die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens nicht mehr gesichert ist. • Die Insolvenzlage, in der das Unternehmen zahlungsunfähig ist und ein gesetzlich normiertes Verfahren der Sanierung durchlaufen muss. Parallel zu den bekannten Krisenphasen verläuft in der weit überwiegenden Zahl von Unternehmen, die später möglicherweise in existenzbedrohende Situationen kommen, in den meisten Fällen eine sich verschärfende "Preiskrise". Aus Sicht der Preispolitik nämlich ergeben sich häufig schon in den frühen Krisenphasen Probleme: Geringere Preisspielräume werden nicht selten schon in der Strategiekrise sichtbar. Eine unklare Positionierung, geringe Fokussierung im Sortiment oder den bearbeiteten Märkten etc. führen zum Abschmelzen eines Preispremiums oder verhindern, dass ein solches überhaupt erreicht werden kann. In den Phasen 3 bis 4 verschärft sich diese Problematik. Häufig werden in einer gewissen Panik unkontrolliert Preise gesenkt, um damit strategische Probleme sowie einhergehende Misserfolge zu überdecken. In diesem Beitrag stehen insbesondere die beiden letzten Phasen -5 und 6 -im Mittelpunkt. Die Situation des Unternehmens ist in diesen beiden Phasen anders als in den ersten in der Regel öffentlich bekannt. Das Management steht unter einem besonderen Druck: "Mit zu-nehmender Insolvenznähe steigt die Notwendigkeit, schnell greifende Sofortmaßnahmen umzusetzen. Wird eine akute Illiquidität festgestellt, müssen unverzüglich, d. h. innerhalb von längstens drei Wochen, Maßnahmen zu deren Beseitigung konkretisiert und umgesetzt werden" (IDW 2018, S. 6 Tz 13) . In dieser Situation des Handlungsdrucks müssen zahlreiche Aktionen gesetzt werden, von der Sicherung der Lieferantenbasis bis hin zu einer engen Überwachung der Liquidität. Dies erfordert eine klare Prioritätensetzung und Fokussierung auf überlebensnotwendige Aktionen von den Beteiligten. Tendenziell wird dabei eher auf die Ausgaben-als auf die Einnahmenseite geachtet, erwartet man sich doch hier schnellere Effekte. Das ist insbesondere deshalb problematisch, als die Umsatzseite und hier nicht zuletzt das Thema "Preis" für eine Bewältigung der Krise von enormer Bedeutung sind, sowohl für die Überwindung der akuten Situation als auch für den Weiterbestand des Unternehmens. Dabei sieht sich das Management besonderen Rahmenbedingungen gegenüber. Mögliche Ziele der Sanierung als wesentliche Rahmenbedingung Wesentliche Rahmenbedingung sind die Ziele, die von Eigentümern/Gläubigern, dem Insolvenzverwalter oder dem Management teilweise sogar parallel verfolgt werden (müssen). Geht es darum, den Erhalt des Unternehmens in bisheriger Form durch schnelle Wiedererlangung der Zahlungsfähigkeit zu erhalten? "Sanierungsfähig ist ein erwerbswirtschaftliches Unternehmen nur dann, wenn […] durch geeignete Maßnahmen auch nachhaltig die Wettbewerbsfähigkeit wiedererlangt werden kann (nachhaltige Fortführungsfähigkeit i. S. einer Sanierungsfähigkeit)" (IDW 2018, S. 6, Tz 18) . Nach einer Sanierung muss also auf jeden Fall wieder wirtschaftliches Arbeiten möglich sein. Dies erfordert auch die Erzielung von Preisen, die eine nachhaltige Fortführung ermöglichen. Nur über Kostensenkungen und Mengensteigerungen werden dauerhaft keine ausreichenden Cash-Flows oder gar eine im Marktvergleich übliche Rendite erzielbar sein. Schon im Zeitpunkt der Erstellung einer Fortbestehensprognose muss es deshalb einen klaren Plan geben, wie auch die Preispositionierung im Markt "saniert" werden kann. Opportunistische Preisvariationen wirken dem eher entgegen, selbst wenn sie kurzfristig helfen würden, die Liquidität zu verbessern. Das Ziel einer Fortführung erfordert also einen besonders sensiblen Umgang mit dem Thema "Preis". Im Falle eines Herstellers von Haushaltsgeräten mit starker Marke war der hohe Lagerbestand mit entsprechender Kapitalbindung wesentlicher Teil der betriebswirtschaftlichen Krisenursachen. Im Sanierungsteam wurde deshalb intensiv darüber diskutiert, mittels eines Abverkaufs mit massiven Preissenkungen überhöhte Lagerbestände abzubauen und notwendige Liquidität zu generieren (vgl. Klein 2009 , S. 69 sowie Helbing Gruppe 2009 . Starke Bedenken gingen in die Richtung, dass durch diese Aktion die Preispositionierung massiv geschwächt werden könnte. Bislang war es immer gelungen, sich aus den Preiskämpfen der Branche heraus zu halten. Es bestand die Befürchtung, dass nun durch diese "Sanierung" eine neue Krisenursache geschaffen werden könnte. Zweite wesentliche Rahmenbedingung preispolitischer Aktionen in der Krise ist also die Asymmetrie der Handlungsspielräume und Erwartungen der Akteure. Die Bewältigung der Preiskrise erfordert eine eigene, klare Strategie, die im Einklang mit den Zielen und Rahmenbedingungen sowie vor allem dem gewählten Lösungsansatz zur Bewältigung der Unternehmenskrise stehen muss. Sie ist die Grundlage des Vorgehens in der Preiskommunikation. In Anlehnung an Diller (Diller 2003, S. 210 ) lassen sich die preispolitischen Optionen allgemein folgendermaßen darstellen (darunter immer die jeweiligen Besonderheiten in der Krise, vgl. Abb. 2). Die Neubewertung von Zielsegmenten wurde bereits mehrfach angesprochen. Wesentlich dabei ist die Beurteilung der Reaktion der Segmente auf preispolitische Aktionen und eine Einschätzung der aktuellen und zukünftigen Bedeutung für das Unternehmen. Verkürzt gesprochen, rücken Segmente in den Mittelpunkt der Betrachtung, mit denen kurzfristig Liquidität erzielbar ist, ohne für die Zukunft preispolitische Spielräume zu sehr einzuengen. Dass dafür unter Umständen höhere "Zäune" zwischen den Segmenten aufgebaut werden müssen, etwa durch Nutzung anderer Vertriebswege, wurde bereits dargestellt. Einer der "Zäune" zwischen Marktsegmenten, die mit mehr oder weniger aggressiver Preispolitik angesprochen werden, könnte die räumliche Distanz sein. Ein international tätiger Porzellanwarenhersteller wollte sein hohes Preisniveau in Europa, Nordamerika und Asien nicht gefährden. Im arabischen Markt hingegen verfügte man aufgrund geringer Distribution über eine nur schwache Marktstellung. Eine wesentliche Idee der Sanierung bestand darin, gemeinsam mit einem arabischen Großhändler in dortigen Shoppingmalls die bekannte Marke zu einem deutlich günstigeren Preisniveau anzubieten. Dies erfordert wiederum -letztes Element der Preisstrategie -eine bewusste, krisenbezogene strategische Preiskoordination. Wesentlich war so auch im Fall des Porzellanwarenhersteller die Koordination. So galt es zum Beispiel zu vermeiden, dass Zwischenhändler im arabischen Raum größere Mengen aufkaufen, um diese doch wieder in den europäischen Markt zu bringen. Dies erfolgte insbesondere über eine bewusste Steuerung der Preisabstände zwischen den verschiedenen regionalen Märkten ("Preiskorridore"). Die Preiskommunikation in der Krise muss im Gesamtrahmen der Krisenkommunikation gesehen werden. Behringer 2017, S. 118; Thießen 2013, S. 63-67) . Trotzdem kann in bestimmten Konstellationen auch ein passiver Kommunikationsstil der Krise angemessen sein. Insbesondere dann, wenn negative Meldungen noch beherrschbar erscheinen und das Unternehmen nach außen noch handlungsfähig auftreten kann. Geht es um besonders vertrauenssensible Leistungen (zuvor wurden ja bereits bespielhaft Finanzdienstleistungen, Reiseangebote oder Serviceunternehmen erwähnt), so entwickelt sich unter Umständen bei Bekanntwerden negativer Entwicklungen eine Eigendynamik, die nicht mehr beherrschbar sein könnte. In solchen Konstellationen kann auch ein eher passiver Kommunikationsstil angezeigt sein. Grundsätzlich sind auch Kombinationen beider Kommunikationsstile eine mögliche Option in der Preiskommunikation. Unabhängig davon, ob wegen der Krise Veränderungen in der Preispolitik vorgenommen werden oder nicht, ist dies eine Information mit Signalwirkung. Entweder wird kommuniziert, dass an der bisherigen Linie festgehalten wird, was z. B. als Signal der Stärke aufgenommen werden kann, oder dass sich das Preisniveau ändert, was als Signal zum Handeln (mehr kaufen, anders kaufen) in den Markt wirken kann. Dieses Signal kann in verschiedener Weise verbreitet, bzw. bewusst thematisiert werden (vgl. Simon und Fassnacht 2009, S. 71) . Dabei bieten sich dem Unternehmen dieselben Optionen der Preiskommunikation wie bei einem Unternehmen im "normalen Modus" an, wobei sich diese in zwei große Gruppen unterteilen lassen: • Die Preiswerbung. Diese umfasst sämtliche Maßnahmen, in denen der Markt durch den Einsatz verschiedener Medien über den Preis informiert wird. Diller spricht hier auch von der "Preisdeklaration", sie "umfasst alle schriftlichen Ausweise des jeweils gültigen Preises am Produkt oder am Verkaufsregal ("Preisauszeichnung") sowie in Preislisten, Prospekten, Katalogen und anderen Werbemitteln des Anbieters" (vgl. Diller 2003, S. 405 Kombiniert man den aktiven bzw. den passiven Kommunikationsstil und die beiden Optionen der Umsetzung der Preiskommunikation als Preiswerbung oder persönliche Preisvereinbarung, so ergibt sich das in Abb. 3 gezeigte Bild. Eine passive Preiswerbung könnte in der praktischen Umsetzung etwa in einer Anpassung von Preislisten und Preisauszeichnungen bestehen, sollte dies auf Druck des Marktes notwendig sein. Von einer passiven "Werbung" zu sprechen, mag paradox klingen. Doch selbst, wenn Anpassungen beispielsweise der Preislisten oder Preisauszeichnungen "aktiv" vorgenommen werden, so erfolgt dies doch in einem Rahmen, der nicht zwangsläufig zu einer größeren Aufmerksamkeit in einer breiteren Marktöffentlichkeit führt. In der praktischen Umsetzung würde das Unternehmen z. B. die Entwicklung des Umsatzes in der Krise weiter beobachten und nur dann Anpassungen vornehmen, wenn es hier zu erheblichen negativen Reaktionen kommt. Ein solches Vorgehen hat den Vorteil, dass zunächst einmal "Business as usual" in den Markt ausgestrahlt und die Lage als "unter Kontrolle" dargestellt wird. Dieser Vorteil ist zugleich auch der größte Nachteil eines solchen Vorgehens. Insbesondere wenn es darum geht, durch preisseitige Aktionen zusätzliche Liquidität durch höhere Umsätze zu schaffen, oder größere Warenbestände abzuverkaufen, ist dieses Vorgehen ungeeignet. Es eignet sich insbesondere dann, wenn man zumindest in einzelnen Marktsegmenten keinerlei Veränderung an der Preispolitik in der Krise vornehmen möchte. Selektiver lässt sich dieser Ansatz im E-Commerce verfolgen, je besser die Daten des Unternehmens über seine Kunden sind, desto selektiver können Preise angepasst werden. Je nach Informationsbedürfnissen und Preisbereitschaften kann dann sehr viel gezielter gesteuert werden. Eine aktive Preiswerbung hingegen setzt unterschiedliche Medien ein, um Wahrnehmung für veränderte Preise zu schaffen. Im Gegensatz zur passiven Vorgehensweise wird sie eine veränderte Preisgünstigkeit besonders hervorheben. Bei allen Strategien, die darauf setzen, zusätzliche Umsätze zu generieren bzw. Warenbestände abzubauen, wird sie das Mittel der Wahl sein (vgl. Simon und Fassnacht 2009, S. 71) . Sie muss allerdings nicht nur bei Preisänderungen zum Einsatz kommen. Auch die breite Kommunikation, dass ein Überleben des Unternehmens für den Kunden von Nutzen ist bzw. dass sich aus der aktuellen Situation keine Risiken ergeben, kann den Einsatz aktiver Preiswerbung erfordern, zum Beispiel auch im Sinne einer Solidarisierung zwischen Kunden und Unternehmen. Aufgrund ihrer Breitenwirkung darf die Wirkung aktiver Preiswerbung im Sinne eines "Signaling" in Richtung des Wettbewerbs nicht unterschätzt werden Kap. " Signaling gegenüber Wettbewerbern -Erkennen und Verhindern von Preiswettbewerb und "Preiskrieg"". Durch die breite Streuung und einfache Auffindbarkeit sendet die aktive Preiswerbung aufmerksamkeitsstarke Signale. Reaktionen bis hin zur angesprochenen Gefahr des Preiskrieges werden wahrscheinlicher. Die persönliche Preiskommunikation, sowohl aktiv als auch passiv, funktioniert nur in solchen Branchen, in denen es direkte, persönliche (vertriebliche) Kontakte zu Kunden gibt. Sie spielt deshalb insbesondere bei hochwertigeren Konsumgütern, immer seltener im klassischen Einzelhandel, eher im personalisierten Online-Handel und in vielen Bereichen des B2B eine zentrale Rolle. Die aktive Variante der persönlichen Preiskommunikation spielt vor allem dort eine Rolle, wo es um die Vereinbarung von Sanierungsbeiträgen oder der Modifikation von Konditionen geht. Wesentliche Voraussetzung solcher Vereinbarungen ist das Vertrauen der Kunden. Sie werden nur dann bereit sein, einem Unternehmen trotz Krise Zugeständnisse zu machen, wenn sie eine Gewähr dafür haben, dass sich diese auch auszahlen. Dies setzen die Verlässlichkeit des Managements und eine hohe Wahrscheinlichkeit des Überlebens voraus. Insofern ist das aktive Zugehen auf die Kundenunternehmen essenziell für den Erfolg dieses Vorgehens. Die Kunden müssen das Gefühl haben, dass sie vom Management des Krisenunternehmens immer rechtzeitig, möglichst mit als erste verlässliche Informationen erhalten. Dazu gehören eine transparente Darstellung der Unternehmenssituation und konkrete Vorschläge zum Beitrag der entsprechenden Kundenunternehmen. Deshalb setzt ein Einsatz aktiver persönlicher Preiskommunikation voraus, dass die im vorhergehenden Abschnitt dargestellten strategischen Optionen bereits durchdacht sind und dem Kunden konkrete Vorschläge unterbreitet werden können. Selbst wenn es nicht um Sanierungsbeiträge geht, sondern lediglich um ein Halten des Preises oder ein maßvolles Absinken, spielt die persönliche Kommunikation als wesentliche Maßnahme der Reduktion des empfundenen Risikos von Kunden eine entscheidende Rolle. Dies erfordert entweder vertriebliche Kontakte auf der Arbeits-, oder sogar Gespräche auf Managementebene. Insofern verschiebt sich an dieser Stelle nicht selten die Durchführung der Preiskommunikation in der Hierarchie. Sie wird zur "Chefsache". Diese Einschaltung der Top-Ebene des Krisenunternehmens ist insbesondere wegen der Bedeutung des Vertrauens wichtig. Zugeständnisse oder Vereinbarungen mit einer gewissen Bindungswirkung werden nur akzeptiert werden, wenn die Kompetenz der Verhandelnden außer Frage steht. Befindet sich das Unternehmen bereits in der Insolvenz, wird sogar die Kompetenz des Managements in vielen Fällen nicht ausreichen. Es wird dann häufig von Kunden die Mitwirkung der Insolvenzverwaltung in der Verhandlung erwartet. Die passive persönliche Preiskommunikation schließlich bietet sich dann an, wenn in den erwähnten Branchen und Märkten noch keine breiteren Reaktionen auf die Krise erkennbar sind. In diesen Fällen kann es möglicherweise Sinn machen, nur dann in persönlichen Gesprächen gezielt zu reagieren, wenn entsprechende Anfragen von Seiten der Kunden kommen. In der praktischen Umsetzung zeigt sich allerdings häufig, dass ein solches Vorgehen nur in Ausnahmefällen und dann auch nur für einen begrenzten Zeitraum sinnvoll ist. Je besser der Informationsstand der Kunden ist, desto mehr Anfragen werden das Unternehmen erreichen. Dies kann so massiv werden, dass es zu vertrieblichen Kapazitätsengpässen kommen kann. Ein Sonderfall der Krise (z.B. durch die COVID-19-Pandemie) sind Situationen, in denen kurzfristig zumindest komplette Branchen (z.B. Einzelhandel, Tourismus etc.) wenn nicht sogar das gesamte volkswirtschaftliche Umfeld in eine Rezession geraten. Alle relevanten Akteure befinden sich im Krisenmodus und nicht nur einzelne Unternehmen. Die Gefahr besteht hier insbesondere in einem kommunikativen "Herdenverhalten" mit z.T. dauerhaften Nachwirkungen. In der Branchenkrise der Luftfahrt, die schon vor CO-VID-19 begann und zu teilweise ruinösen Preiskriegen führte, kam es z.B. zu einer anhaltenden preislichen Umpositionierung des Fliegens bei potentiellen Fluggästen. "Signaling" ist deshalb gerade in solchen umfassenden Krisen sehr wesentlich: Eine begründete und offensiv kommunizierte eigene Zurückhaltung bei Preissenkungen kann ein wesentliches Signal auch in die eigene Branche hinein sein, auf preisliche Amokläufe zu verzichten. Begründungen können etwa die Sicherung der Qualität oder die (System-)Relevanz der eigenen Branche sein und die daraus resultierende Notwendigkeit wirtschaftlicher Stabilität durch auskömmliche Preise (als eine Art Beitrag aller zur Aufrechterhaltung bestimmter Angebote). Das Vorgehen in der Konzeptionierung der Preiskommunikation unterscheidet sich generell nicht von dem zuvor geschilderten. Wesentlich sind die schonungslose Analyse und Zielsetzung. Hat das Unternehmen eine realistische Perspektive, die über die Krise hinausreicht, ist mit der Preiskommunikation wesentlich vorsichtiger umzugehen, als wenn die Krise wahrscheinlich die Liquidation des Unternehmens bedeuten wird. Im Falle eines geplanten Fortbetriebs sind bei der Konzeptionierung des Vorgehens die relative Liquiditätsstärke gegenüber anderen Anbietern und die Flexibilität im Abbau von Kapazitäten sowie der ausgabenwirksamen Fixkosten kritische Größen: Je mehr Spielraum ein Unternehmen hier aufweist, desto vielfältiger sind auch die Handlungsoptionen und desto eher ist es möglich, auch ohne aggressive Preiskommunikation zu überleben -was im Sinne des langfristigen Werterhalts des Unternehmens auf jeden Fall zu bevorzugen ist. Krisen stellen eine besondere Herausforderung der Preiskommunikation dar: Durch sich schlagartige verändernde Ziele und Rahmenbedingungen der Unternehmensführung -höhere Bedeutung der (kurzfristigen) Liquidität, möglicherweise Suche nach Investoren etc. einerseits und sich verändernde Stärkeverhältnisse im Dreieck Unternehmen, Kunden, Wettbewerb andererseits. War der Preis nicht ohnehin schon Teil der Krisenursachen, so kann er jetzt doch schnell zum Problem werden: Das Preisniveau zu halten, wird schwierig dadurch, dass Kunden Preiszugeständnisse erwarten. Sie wollen die Kompensation eines als höher eingeschätzten Risikos und einen Preis, der ihrer wahrgenommenen zusätzlichen Stärke entspricht. Dieser Preisdruck verschärft sich, wenn Wettbewerber neue Chancen durch die Abwerbung von Kunden des Krisenunternehmens erkennten und diese preisaggressiv umwerben. Dem Krisenunternehmen selbst liegen Preissenkungen aber häufig auch gar nicht fern: Es besteht die Verlockung, durch aggressive Preispolitik massiv den Absatz zu steigern. Sie wird allerdings durch eine wenig flexible Nachfrage und die mittelfristig starke, negative Nachwirkung einer solchen Vorgehensweise relativiert. In diesem Beitrag wurde dargelegt, dass es einer konsistenten Preispolitik in der Krise bedarf, die auf die situativen Besonderheiten eingeht. Zu dieser Krisenstrategie ist das passende kommunikative Vorgehen zu wählen. Zur Entwicklung von Strategie und Kommunikation bedarf es eines stringenten Aktionsplans, der auf einer kurz-und mittelfristigen Analyse der preispolitischen Effekte an sich und im Zusammenhang beruht. Unternehmenssanierung: Ursachen -Krisenfrüherkennung -Management Unternehmen erfolgreich restrukturieren und sanieren: Herausforderungen und Lösungsansätze für den Turnaround Preiswettbewerb in Krisen: Auswirkungen der Terror-Attentate des 11 Gutachterliche Kommentierung IDW-S6, BGH-Rechtsprechung und Restrukturierungsplanung Management Letter -Wege aus der Unternehmenskrise. Zürich, Helbing Corporate Finance AG IDW-Standard: Anforderungen an Sanierungskonzepte Strategie und taktische Maßnahmen in Krisenzeiten: Eine Analyse über das Verhalten von Führungskräften in der Wirtschaftskrise Train wrecks: asset pricing and the valuation of severely distressed assets. UCLA Anderson School and NBER Marketing Arbeitsbuch: Aufgaben -Fallstudien -Lösungen. Gabler, Wiesbaden Plinke W (1991) Die Geschäftsbeziehung als Investition Bewertung sanierungsbedürftiger Unternehmen: Wertbausteine, Risikoverteilung und Kapitalkosten Preismanagement: Strategie -Analyse -Entscheidung -Umsetzung Bewertung von Unternehmen im Financial Distress Handbuch Krisenmanagement Er widmet sich in der Beratung schwerpunktmäßig der Sanierung und Restrukturierung von Unternehmen sowie Distressed M&A. Beginnend mit seiner Promotion hat er sich immer wieder mit Themen der Optimierung von Pricing und Vertrieb beschäftigt. Dass eine Sanierung auch diese Aktionsfelder im Auge behalten muss und nicht rein kostenorientiert erfolgen kann, ist eine wesentliche Erfahrung, die er in zahlreichen Projekten machen konnte. Nach den Standards der EACVA ist er "Certified Valuation Analyst" (CVA) für Unternehmensund Markenbewertungen und seit