key: cord-0057211-812vt10a authors: Thaler, Martina; Pierer von Esch, Stephan title: Planung in Zeiten digitaler Geschäftsmodelle date: 2020-04-20 journal: Control Manag Rev DOI: 10.1007/s12176-020-0092-8 sha: 66288e70ab7e3202eabd5d1bbb026fe647a3f136 doc_id: 57211 cord_uid: 812vt10a nan ren und neue Methoden anzuwenden. Die Umsatzlegung beispielsweise muss statt einmalig zu Beginn der Laufzeit periodisch wiederkehrend auf einen längeren Zeitraum verlagert werden. Die klassisch genutzten Kennzahlen (KPIs) wie Umsatz, Investitionen, Cashflow, die als Spätindikatoren ("lagging KPIs") gelten, müssen optimiert und durch Frühindikatoren ("leading KPIs") ergänzt werden. Frühindikatoren wie beispielsweise die Aktivität der Nutzer, die Conversion Rate (Konvertierung zum Kauf einer Premiumlizenz) oder die Churn Rate (Abwanderungsquote) ermöglichen eine ausgewogenere Bewertung bereits vor dem Produkthochlauf. Das schafft die Voraussetzung dafür, dass Controlling bereits in den frühen Phasen des Produktlebenszyklus greift. Die entsprechenden Kennzahlen müssen sich auf die Treiber der neuen Geschäftsmodelle beziehen. Diese Verbindung von geschäftsmodellspezifischen KPIs und Treibern des Modells ist für das Messen und Verstehen von Business-Plänen essenziell. Sie erlaubt es aber auch, Möglichkeiten und Abhängigkeiten zu erkennen und zu analysieren. So findet ein Zusammenspiel zwischen operativen und finanziellen Kennzahlen und ihrer Abbildung in der Planung durch ein entsprechendes Treibermodell statt. Neben der Planung muss auch die Steuerung von Investitionsprojekten angepasst werden. Bei Siemens Healthineers wurden Budgetfreigaben bislang im Rahmen des Geschäftsjahres getätigt. Um im agilen Umfeld besser bestehen zu können, wurde der Stage-Gate-Prozess nach Robert G. Cooper eingeführt. Nach diesem Modell werden Entwicklungsprojekte in kleinere einzelne Abschnitte und ihre Meilensteine, sogenannte Tore (Gates), unterteilt. Nach jedem Abschnitt wird im Rahmen des Gates geprüft und entschieden, ob das Projekt weitergeführt und die entsprechenden Mittel für den nächsten Abschnitt zur Verfügung gestellt werden, ob also eine Budgetfreigabe erfolgt oder nicht (vergleiche Cooper 2002, S. 146 ff.) . So können Entscheidungen über einen Projekterfolg kurzfristiger und spezifischer getroffen werden und Anpassungen schneller einfließen. Nicht nur die kaufmännische Steuerung von Projekten erfordert neue Ansätze, sondern auch die Diskussion der Business-Pläne mit den Cross-Funktionen. Durch die Dynamik im Geschäftsumfeld wird auch die Notwendigkeit agiler und flexibler Planungszyklen deutlich. Verschiedene Szenarien und Lebenszyklusphasen müssen betrachtet werden können, um Anpassungen agil vorzunehmen. Die herkömmliche Art der Erstellung und das Update von Business-Plänen haben sich als nicht mehr zeitgemäß für das Geschäft herausgestellt. Siemens Healthineers nutzt die Möglichkeiten, die die digitale Transformation bereithält, und hat die eigenen internen Prozesse verbessert sowie um neue Tools beziehungsweise geeignete Software ergänzt. Geschäftsmodelle und passt die Finanzplanungsprozesse und -steuerung dem agilen digitalen Umfeld an. • Dafür hat sich Siemens Healthineers für einen werttreiberbasierten Planungsansatz mit Szenario-Modellierung entschieden, der eine transparente Planung ermöglicht, deren Qualität verbessert und den Entscheidungs prozess verkürzt. • Unterstützung bei der Prozessverbesserung liefert die Planungs-Software der Firma Valsight, die es erlaubt, auf Basis von Annahmen unterschiedliche Szenarien zu erstellen, einfach anzupassen und ad hoc zu berechnen. Die digitale Transformation erfordert die Anpassungen der Prozesse und Strukturen im Unternehmen. Nur so kann das Unternehmen effizienter agieren, schneller Entscheidungen treffen und agiler planen. Neue Geschäftsmodelle mit Werttreibern und KPIs wie Conversion und Churn bringen aufgrund ihrer Dimensionen eine Komplexität mit, die sich nur schwer in Standardkalkulations-Tools abbilden lässt. Maßgeblich für die Auswahl des neuen Tools war es deshalb, verschiedene Aspekte in einer Lösung zu vereinen, um den oben aufgeführten Anforderungen im Rahmen der neuen Geschäftsmodelle zu entsprechen. Um schneller zu belastbaren Ergebnissen zu kommen und Flexibilität zu gewährleisten, stellte sich eine multidimensionale Plattform als besonders geeignet heraus. Sie muss dazu in der Lage sein, die Treiber mehrdimensional abzubilden, auch müssen jederzeit noch Dimensionen oder zusätzliche KPIs eingefügt werden können. Wichtig im Rahmen des Einsatzes neuer Geschäftsmodelle ist auch der Fokus auf verschiedene Szenarien und Annahmen. Um Entscheidungsgrundlagen in hoher Qualität vorzubereiten, dabei verschiedene Aspekte gegenüberzustellen und die Auswirkungen in Echtzeit zu verstehen, ist eine Simulation notwendig. Siemens Healthineers hat für diesen Zweck die Planungs-und Simulations-Software der Firma Valsight im Einsatz, mit der sich treiberbasiert von der Modellierung über die Simulation bis hin zur Visualisierung Business-Pläne des gesamten digitalen Portfolios abbilden und über den Szenario Manager vergleichen lassen (vergleiche Hagl/Pierer von Esch/Schwalb 2018). Im Rahmen der Implementierung wurden im ersten Schritt die Finanzmodelle zusammen mit den Geschäftsverantwortlichen der jeweiligen Produkte inhaltlich entwickelt und parallel im visuellen Editor aufgebaut. Dabei sind Treiberbäume der verschiedenen Geschäftsmodelle und übergreifenden Dimensionen abgebildet worden, sodass diese sich über die Produktlinien aggregieren lassen (vergleiche Abbildung 2). Für die verschiedenen Geschäftsmodelle wurden die entsprechenden Hebel festgelegt, welche dann auch in einer Simulation angezogen werden. Diese Modelle haben den Vorteil, dass sie unkompliziert erweitert werden können, sollten weitere Berechnungslogiken hinzukommen. Genau dies ist insbesondere bei der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle für ein Unternehmen essenziell. Jedes Geschäftsmodell kann dabei mit mehreren Produkt-Business-Plänen belegt werden, sodass der Aufbau im Tool nur einmal erfolgen muss. Sind die Treiberbäume erstellt und mit Daten gefüllt, kann mit dem Herzstück der Anwendung -dem Aufbau des Szenario-Managers -begonnen Ein Mindset-Wandel in der gesamten Organisation ist maßgeblich für den Erfolg bei der Einführung einer treiberbasierten Planung. Durch die Einbindung der Bedürfnisse nicht nur der Finanzfunktion, sondern auch der Anforderungen anderer Abteilungen an die softwarebasierte Planung können weitere, anfangs nicht im Fokus stehende Potenziale gehoben werden. In diesem Rahmen wird sich auch die Rolle des CFOs verändern und an Gewicht gewinnen, weg vom klassischen Controller hin zum Enabler für neue Prozesse, Modelle sowie das digitale Mindset in seinem Fachbereich und darüber hinaus. Bei Siemens Healthineers zeigt sich diese positive Entwicklung bereits, was dem Erfolg bei der Einführung neuer Geschäftsmodelle mit neuen Prozessen und treiberbasierter Planungs-Software zuträglich ist. Top oder Flop in der Produktentwicklung. Erfolgsstrategien: Von der Idee zum Launch Konzerncontrolling 2020 Planen mit werttreiberbasierten Simulationen Subscribed -Why the Subscription Model Will Be Your Company's Future -and What to Do About It Controlling 4.0 -Wie veränderte Datenverfügbarkeit und Analysemöglichkeiten das Controlling erneuern Auswirkungen der Digitalisierung auf das Controlling Bedeutung der Digitalisierung für das Controlling und den Controller