key: cord-0063911-bln4ymtt authors: Feldmann, Marc; Weller, Robert title: Von Dashboards zu Dashboarding date: 2021-06-01 journal: Control Manag Rev DOI: 10.1007/s12176-021-0388-3 sha: 47c84f3d31960301e1a1f6c147ca84568dfc90ed doc_id: 63911 cord_uid: bln4ymtt nan In einer Zeit, in der wachsende Datenmengen die Anpassungsfähigkeit des Controllings auf die Probe stellen (vergleiche Schäffer/Weber 2016, S. 9 f.) und ständig neue, teils konkurrierende Perspektiven auf das organisationa le Geschehen eröffnen, wünschen sich viele Entscheiderinnen und Entschei der vor allem eines: Klarheit. Sie möchten entscheidungsrelevante Muster in den Strömen betriebswirtschaftlicher Informationen schnell und einfach identifizieren. Genau diesen Wunsch adressieren Dashboards (vergleiche Weber/Schäffer 2020, S. 106 ff.). Ihre Anziehungskraft für die Unternehmens führung spiegelt sich in ihrer Verbreitung im deutschsprachigen Raum wi der. Eine Studie des WHU Controller Panels zeigt, dass bereits 2019 39 Pro zent der befragten Organisationen Dashboards nutzten, weitere 31 Prozent planten die Nutzung (vergleiche Reimer/Schäffer/Weber 2019). Das Wachs tum des Marktes für Lösungen zur Datenanalyse um 10,4 Prozent im selben Jahr bestätigte diesen Trend auf globaler Ebene (vergleiche Gartner 2020) . Selbst in der Kommunikation krisenrelevanter Informationen an die Öffent lichkeit vertrauen Experten zunehmend auf Dashboards (vergleiche Johns Hopkins University 2020). Die Implementierung von Dashboards ist jedoch nicht gleichzusetzen mit deren erfolgreicher Nutzung. Die Basis dafür, wie und ob Dashboards genutzt werden, legt bereits ihre Entwicklung. Unter anderem so griffige Phrasen wie "Above all else show the data" des Visualisierungspioniers Edward Tufte (2001, S. 92 ) tragen jedoch dazu bei, dass in der Entwicklungsphase die Aufmerksamkeit oft vor allem visuellen DesignAspekten gilt, während wichtige, häufig aber weniger greif bare Prozessaspekte aus dem Blickfeld geraten. Eine beim SoftwareHerstel ler SAP 2019 und 2020 durchgeführte DashboardStudie macht dies deut lich. Insbesondere der Blick auf die Nutzung eines Dashboards zur unterneh mensweiten Mitarbeiterführung und entwicklung machte hier deutlich, dass eine Fokussierung auf DesignAspekte allein nicht ausreicht, um eine Dash boardLösung erfolgreich zu implementieren. Die Nutzer lobten zwar die gra fische Oberfläche des Dashboards und nahmen es als merkliche Verbesse rung gegenüber früheren Steuerungsinstrumenten wahr. In der Befragung zeigte sich jedoch, dass auch andere Aspekte Berücksichtigung finden müs sen, damit alle intendierten Nutzer es auch regelmäßig verwenden. Das visuelle Design ist demnach wichtig, doch muss der Fokus von Ent wicklungsbeginn an erweitert werden. Auf Grundlage der Studienergebnis se haben wir deshalb vier Empfehlungen für eine erfolgreiche Konzeption und Implementierung von Dashboards erarbeitet. Zunächst legte unsere Studie offen, dass manche der untersuchten Dash boards merklich weniger genutzt wurden als andere. Nach den Gründen ge fragt, erklärten die Nutzer Unterschiede zum einen damit, dass ihnen die mit dem in der Studie fokussierten Dashboard verbundene Strategie nicht vollständig klar war. Zum anderen konnten sie trotz einer frühen Einbin dung in die Entwicklung des Dashboards nicht genau benennen, welche ope rativen Bedarfe das Dashboard beantworten sollte. Für die intendierten Nut Unsere Studie zeigte weiterhin, dass einige Nutzer die Struktur und Visua lisierung des Dashboards hinterfragten und sich mit dessen Verwendung schwertaten. Einigen Nutzern war nicht hinreichend klar, welches Geschäfts problem sie konkret mit dem Dashboard lösen könnten beziehungsweise weshalb bestimmte Kennzahlen für das Dashboard ausgewählt worden wa ren. Andere hatten Probleme, die Bedeutung des Dashboards im breiteren Unternehmenskontext zu verstehen. Ferner konnten sie keinen klaren Be zug vom Dashboard zu ihren individuellen Führungsaufgaben herstellen. Da es den Nutzern schwerfiel, implizites Erfahrungswissen zu verbalisieren, konnte es nicht in die Entwicklungsprozesse einfließen, sodass Potenziale in der DashboardEntwicklung ungenutzt blieben. Dies wiederum wirkte sich negativ auf die Akzeptanz aus. Dieser Befund macht deutlich, wie entscheidend gerade die subjektive Wahr nehmung für die tatsächliche Nutzung von Technologien ist (vergleiche dazu auch Davis 1989 In unserer Studie wurde auch deutlich, dass neben Entwicklungsprozessen und Design auch weithin bekannte, aber immer wieder stiefmütterlich be handelte Faktoren wie Verarbeitungsgeschwindigkeit, Datenaktualität und Datenverfügbarkeit die Nutzerzufriedenheit und damit die Dashboard Akzeptanz beeinflussten. Wichtig waren den befragten Nutzern besonders die Reaktionszeit des Dashboards auf Anfragen und die Geschwindigkeit der Anwendung. "In einem Meeting sind zehn Sekunden eine Ewigkeit", brachte es ein Nutzer auf den Punkt. Die Nutzer wollten über die Datenquel le informiert sein, um Vertrauen in die Qualität der FrontendZahlen haben zu können. Das in unserer Studie fokussierte Dashboard wurde beispiels Dashboarding appelliert und sensibilisiert dafür, Dashboards als kontinuierlich produziert zu begreifen. weise sowohl aus den Datenbanken des Controllings als auch der Personal abteilung versorgt, in denen Kennzahlen verschieden definiert sein konn ten. Generell wurde deutlich, dass eine komplexe Landschaft aus Informa tionssystemen eine besondere Sorgfalt bei der Herstellung und Kultivierung von Datenqualität erfordert. Seit der Verbreitung mobiler Endgeräte haben wir uns zunehmend daran gewöhnt, Technologie jenseits stationärer Computer stark in unseren All tag zu integrieren. Unsere Erfahrungen im Alltag wirken sich auch auf un ser Arbeitsumfeld aus und verändern Erwartungen an Geschäftsanwendun gen. Im Reporting gelten Ästhetik, Schnelligkeit und nahtlose Übergänge zwischen verschiedenen Geräten zunehmend nicht mehr als Kann, son dern als MussKriterien. Perceived usefulness, perceived ease of use, and user acceptance of information technology Dynamische Dashboards nach IBCS gestalten Market Share: analytics and business intelligence, worldwide COVID19 dashboard. Center of Systems Science and Engineering Erfolgreiches Management Reporting. Eine Studie des WHU Controller Panels Information system success: individual and organizational determinants Die Digitalisierung wird das Controlling radikal ver ändern Levers of control. How managers use innovative control systems to drive strategic renewal The visual display of quantitative information Einführung in das Controlling, 16. Auflage Balanced Scorecard. Gedanken zur Einordnung des Konzepts in das bisherige ControllingInstrumentarium SelfService BI. Mehr Personalisierung oder be währte Standardisierung des MIS?, in: Wirtschaftsinformatik & Management Developing performancemeasurement systems as enabling formalization: a longitudinal field study of a logistics department A review of dashboards in performance ma nagement: implications for design and research Accelerating Digitalization -Chancen der Digitalisierung erkennen und nutzen Controlling & Management Review