key: cord-0754530-0o3qvijk authors: Ebert, Christof title: Verteilt arbeiten, gemeinsam gewinnen date: 2021-07-05 journal: HMD DOI: 10.1365/s40702-021-00755-7 sha: 56a45d41a5eea7f2bfabe495266299d543f1cca0 doc_id: 754530 cord_uid: 0o3qvijk Today, everyone must master distributed work. Currently the Covid-19 pandemic shows the advantages of distributed work: efficiency, flexibility, lower costs, less overhead and less travel and thus ecologic behavior. Yet many companies are not achieving their desires. Productivity drops by a third in the home office. Half of sourcing projects are abandoned before completion. This article provides a practical overview of the opportunities and risks of distributed working. Based on a worldwide survey with IEEE Software, trends following the Covid-19 pandemic and initial experiences are explored in depth. An initial conclusion: distributed working is a massive transformation. Build the skills needed for it step by step: Culture, soft skills, processes, and lots of patience. Verteiltes Arbeiten muss heute jeder beherrschen. Nicht zuletzt die Corona-Pandemie zeigte die Vorteile verteilter Arbeit: Effizienz, Flexibilität, geringere Kosten, weniger Overheads und nicht zuletzt weniger Reisen und damit ökologisches Verhalten. Doch viele Unternehmen erreichen nicht, was sie wollen. Im Homeoffice geht die Produktivität um ein Drittel zurück. Die Hälfte der Sourcing-Projekte wird vor Abschluss abgebrochen. Dieser Beitrag gibt aus der Praxis einen Überblick zu den Chancen und Risiken von verteiltem Arbeiten. Basierend auf einer weltweiten Umfrage mit IEEE Software werden Trends nach der Covid-19 Pandemie sowie erste Erfahrungen vertieft. Ein erstes Fazit: Verteiltes Arbeiten ist eine massive Transformation. Bauen Sie die dafür nötigen Kompetenzen schrittweise aus: Kultur, Soft Skills, Prozesse und viel Geduld. "Across the Great Wall we can reach every corner in the world" war der Text der ersten E-Mail, die jemals aus China gesandt wurde. Dies war am 20. Sep. 1987, und interessanterweise ging diese erste chinesische E-Mail nach Deutschland, an die Universität Karlsruhe. Dieser bescheidene Satz, der es in seiner Tragweite leicht mit demjenigen von Neil Armstrong anlässlich des ersten Schritts eines Menschen auf dem Mond aufnehmen kann, drückt das gesamte Spannungsfeld verteilten Arbeitens aus. Verteiltes Arbeiten kennt keine Grenzen, hier bildhaft dargestellt mit der Chinesischen Mauer. Insbesondere Dienstleistungen rund um IT, Produktentwicklung, aber auch in der Lehre oder Forschung kennen weder Landesgrenzen noch physikalische Limits und lassen sich über die ganze Erde verbreiten. Die kurze Zeitdauer von dieser Internet-Steinzeit bis heute zeigt, wie dynamisch und praktisch nicht vorhersehbar die Entwicklung der Informationstechnik wirklich ist. Diese erste Mail, aus China zeigt natürlich auch die Risiken im Zusammenhang mit verteiltem Arbeiten. Viren erreichen ebenfalls jede Ecke der Welt, wie die Corona-Pandemie zeigte. Der Wettbewerbsdruck und häufig verzerrte Marktbedingungen und versperrte Marktzugänge, wie wir sie auch in China beobachten, erschweren das verteilte Arbeiten. Schließlich haben wir (Selbst-) Ausbeutung, wie beispielsweise in der Gig-Economy, und Lohn-Dumping als große Herausforderungen, denen man auf regionaler Ebene und selbst politisch kaum begegnen kann -es sei denn man stoppt den freien Dienstleistungsverkehr. Warum also verteiltes Arbeiten? Die wesentlichen Treiber sind schnell benannt: Flexibilität, Innovation und Effizienz. Abb. 1 zeigt den Zusammenhang dieser Faktoren (Ebert 2020) . Für die meisten Unternehmen steht die Flexibilität im Vordergrund. Vorbei sind die Zeiten, wo es ausschließlich um Kostenreduzierung ging. Heute ist klar, dass erfolgreiche verteilte Geschäftsmodelle alle drei Dimensionen berücksichtigen müssen (Ebert 2020) . Daher unterscheiden wir auch klar zwischen Kosten und Effizienz. Mehr Effizienz bringt in der Regel Kostenreduzierung -aber nicht notwendigerweise, wenn die Mittel investiert werden. Effizienz hat eine sehr viel größere Tragweite, beispielsweise, wenn man schnell Arbeitsinhalte zwischen Standorten verlagern kann, oder mit Kunden rasch an einem Standort zusammenarbeiten kann. Dieser Effekt, der natürlich auch zu einer Kostenreduzierung beiträgt hat sich mit Distanzarbeit nochmals verstärkt. Das gilt auch für Freelancer, die mit dem Übergang zum "neuen Normal" mit mehr Online-Arbeit die Auslastung sehr viel besser optimieren können, denkt man beispielsweise an Alleinerziehende, die damit in freien Zeitblöcken arbeiten können. Wir wollen in diesem Beitrag allerdings die Perspektive der Unternehmen beibehalten. 2020 stimulierte die Pandemie mit ihren vielen ad-hoc Lockdown Maßnahmen, die wie Flickenteppiche ausgebreitet und ständig revidiert wurden, einen radikalen Paradigmenwechsel. Unternehmen verloren von jetzt auf nachher die Kontrolle über ihre Geschäftsmodelle, Mitarbeiter und Kundenbeziehungen. Die oftmals planwirtschaftlich anmutenden Einschränkungen trafen offensichtlich den Einzelhandel, Kulturschaffende und die Gastronomie besonders. Aber auch die meisten anderen Unternehmen mussten sich in kurzer Zeit neu erfinden. Selbst Krankenhäuser standen vor der Situation, dass nur noch einige wenige Maßnahmen gefordert wurden. Mit einem Schlag wurde branchenübergreifend klar, dass "weiter so" mit traditionellen Sparmaßnahmen nichts bringt. Geschäftsmodelle mussten rasch überarbeitet werden. Mit Digitalisierung und KI waren ganz neue Formen der Kundennähe und des Service möglich, wie die Beispiel Chat-Bots im Finanzbereich, Robotic Process Automation (RPA) in der Produktion, und prädiktive Wartung bei Produkten und Anlagen zeigen (Ebert 2020; Ebert und Duarte 2018; McKinsey 2021) . Die neue Normalität verlangt nach Innovation. Selbstgefälligkeit und bloßes Jammern führen ins Abseits. Die Pandemie ist sicher nicht die Ursache der aktuellen Wirtschaftskrise, denn alle Indikatoren waren auch bereits 2019 greifbar. Im Gegenteil: Die Pandemie beschleunigt Veränderung und führt unsere Wirtschaft und Verwaltungen endlich in die Neuzeit. Der weltweite Markt beschleunigt diese Entwicklung. Covid-19-Impfstoffe werden einige Symptome dieser Transformation abschwächen, aber sie werden veraltete Verhaltensweisen nicht heilen. Innovationen und die kontinuierliche Verbesserung unserer Verhaltensweisen sind das wesentliche Instrument, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Branchenübergreifend braucht es optimistische Innovationen, um der Abwärtsspirale zu entkommen. Die Technologietrends sind branchenübergreifend identisch: ACES (Autonomie, Convergence, Ecology, Services). Traditionell trieb Software den Wandel an. In der neuen Normalität treibt der Wandel die Software. Covid-19 hat die Agenda von praktisch jedem von uns verändert (Ebert 2020) . Und es hat zahlreiche Innovationen in Software und IT angeregt. Viele Unternehmen waren im vergangenen Jahrzehnt selbstgefällig geworden und gingen davon aus, dass das Wachstum sich einfach fortsetzt. Doch bereits 2019 war die Notwendigkeit von Veränderungen erkennbar, die sich mit Covid-19 dann massiv beschleunigte. Gelegentlich brauchen wir einen Weckruf, um innovativ zu sein. Der hat uns nun erreicht. Die Arbeitsorganisation ändert sich schnell. Abb. 3 zeigt aus der gleichen Umfrage, wie die Unternehmen die Krise wahrgenommen haben -und welche Muster K C. Ebert als Reaktion dominieren. Offensichtlich hat Online-Zusammenarbeit zugenommen. Interessant aber auch der Drang nach digitaler Transformation und andere Innovationsthemen (Ebert 2020; Ebert und Duarte 2018; McKinsey 2021) . Die Themen hängen mit der Frage aus Abb. 2 zusammen, wobei wir gezielt das Arbeitsverhalten im neuen Normal hinterfragt haben. Hier geht es um wahrgenommene Veränderungen im Lockdown, und nicht um wahrgenommene Herausforderungen. Daher ist "Innovation" nicht so weit oben, da in der Wahrnehmung die Online-Arbeit als aktuell stärkste Veränderung maßgeblich ist. "Zusammenkommen ist ein Beginn. Zusammenbleiben ist ein Fortschritt. Zusammenarbeiten ist ein Erfolg." Henry Ford hat nicht nur die Massenproduktion erfunden und damit das Auto für jedermann erschwinglich gemacht, sondern auch die Team-Arbeit. Verteiltes Arbeiten braucht agile Prozesse mit einem hohen Anteil an Selbststeuerung. Verteilte Agilität bedeutet Zusammenarbeit und gemeinsame Verantwortung für Ergebnisse. Erfolgreiches agiles Arbeiten heißt, dass man den Werkzeugkasten der Methoden kennt und bestmöglich nutzt. Ein täglicher Scrum, also ein kurzer Abstimmungsprozess im gesamte Team mit belastbarer Selbstverpflichtung, bringt mehr als ein komplexes Planungswerkzeug. Da wir ab jetzt konkrete Tipps geben, werden wir Sie als Leser auch immer wieder direkt ansprechen. (Ebert 2020 (Ebert , 2014 . Die genannten Beispiele sind der Matrix in Abb. 5 entnommen und dort an den Schnittstellen von Erfolgsfaktoren, also Eingangsgrößen, und dem erreichbaren Nutzen, also der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens in den eingangs genannten drei Dimensionen von Flexibilität, Innovation und Effizienz (vgl. Abb. 1) dargestellt. (Ebert 2014) . Optimierte IT-Infrastruktur Verteiltes Arbeiten braucht die passende IT-Infrastruktur. Abgestimmte Werkzeuge sind Pflicht, denn sonst gibt es ständige Reibungsverluste. IT Infrastruktur für Kommunikation, Zugriff auf Dokumente und für das Anforderungs-und Änderungsmanagement ist dabei wesentlich. Dies sind die Fallstricke bei verteilten Teams. Was in der internen Entwicklung gern vernachlässigt wird, beispielsweise versteckte Zusatzkosten oder Nacharbeiten, kommt im verteilten Arbeiten unweigerlich auf den Tisch. Anforderungsänderungen sowie Änderungen im Projektplan sind in der Regel Vertragsänderungen. Häufig werden Änderungen "stillschweigend vereinbart", also durch Projektmitarbeiter beider Seiten im laufenden Geschäft, weil die Änderungen kurzfristig nötig sind, dienen aber Ihrem Lieferanten später als Rechtfertigung dafür, Termine und Qualitätsvorgaben nicht einzuhalten. Erfolg im neuen Normal braucht gute Führung. Das zeigt die mittlere Spalte von Abb. 5, und wir wollen hier noch einige konkrete Erfolgsrezepte dazu geben (Ebert 2020 ). Das globale Engineering wird sich zu einer standardisierten Engineering-Management-Methode entwickeln, die von jedem F&E-Manager beherrscht werden muss. Prozesse und Produktkomponenten werden zunehmend in einem globalen Kontext verwaltet werden. Anbieter aus vielen Ländern werden sich entwickeln, um die Gründung und den Betrieb von globalem Software-Engineering auch für kleine und mittlere Unternehmen in den Hochkostenländern zu erleichtern. Es werden Makler entstehen, die dabei helfen, Partner in verschiedenen Teilen der Welt zu finden und die Offshoring-Kosten zu verwalten (Ebert 2018) . Jeder Mitarbeiter muss seinen Wert ständig neu definieren Wir alle sind ersetzbar und müssen daher ständig neu definieren, wieso jemand in unsere Leistung investieren soll. Die Marke "ich" und unser eigener USP wird zum Überlebenskampf. Kein Unternehmen kann heutzutage Geld und Ressourcen in teure Mitarbeiter gerade in Hochlohnländern stecken, ohne dafür einen Return zu erhalten. IT und Softwareentwicklung müssen daher das gesamte Produkt-oder Dienstleistungsgeschäft profitabler machen. Jede Aktivität, jedes Produkt und jedes Projekt müssen die Profitabilität eines Unternehmens messbar erhöhen (Triest und Ahrend 2019) . Vereinbaren Sie eine gemeinsame Vision, die in eine Strategie umgesetzt wird, von der operative Ziele abgeleitet werden. Wenn Strategie und Ziele nicht zueinander passen, werden Sie scheitern. Viele Menschen arbeiten mit angezogener Handbremse Die Motivation fehlt, und wie immer ist die Umgebung daran schuld. Führung bedeutet zuallererst, sich selbst zu führen. Nur wer sich selbst gut führt, kann auch andere führen. Verpflichten Sie sich und das verteilte Team auf gemeinsame Ziele. Feuerwehreinsätze sind normal, sollten aber nicht dazu führen, dass man in operativer Hektik verharrt. Optimieren Sie strategisch. Prüfen Sie im verteilten Team ständig, ob noch alle an Bord sind. Fragen Sie sich und das Team in kurzen täglichen Retrospektiven, wie sie an diesem Tag weitergekommen sind, was sie gelernt haben, und was am nächsten Tag geliefert wird. In virtuellen Teams kracht es seltener als in traditionellen Teams aber dafür heftiger Der Grund ist offensichtlich. Man plätschert online durch die Regeltermine. Keiner mag persönliche Gefühle darstellen und kehrt Probleme unter den Teppich. Doch irgendwann kommt der Zeitpunkt, wenn unter dem Teppich kein Platz mehr ist. Termine werden verschoben, die Qualität stimmt nicht, es wird E-Mail Ping-Pong gespielt. Dann kommen plötzlich die Historien von Konflikten auf den Tisch, die hätten längst gelöst werden müssen. Oft stellt sich die Frage nach den Minimalvoraussetzungen für verteilte Teams und virtuelle Projekte. Den Betroffenen ist klar, dass sie sich ändern müssen, und auch die Prozesse professionaler werden müssen. Aber was ist wirklich wichtig, und in welcher Reihenfolge? Daraus ist die folgende Checkliste entstanden. Sie ist ein Impulsgeber und Augenöffner. Sie zeigt Stärken und Schwächen. Vor allem deutet sie auf "blinde Flecke", die man noch nicht ausreichend bedacht hat. Hier diese minimalistische Checkliste, die auf die wesentlichen Randbedingungen eingeht. Beantworten Sie die folgenden 15 Fragen spontan mit "Ja" oder "Nein": Diese Checkliste sollte im verteilten Team periodisch genutzt werden, um bei jedem Durchlauf einige Schwachstellen auszuwählen und die nötige Verbesserung zu starten. Sie wird typischerweise von jedem Team-Mitglied ausgefüllt, was in der Summe ungefähr fünf Minuten braucht. Optional lässt sich noch eine Trend-Frage hinzufügen, beispielsweise: "Welche Veränderung in der vergangenen Periode hatte den größten Einfluss?" Das lässt sich zusätzlich differenzieren nach positiv vs. negativ. Mit der Covid-19-Pandemie haben sich unsere Arbeit, unsere Gesellschaft und unser Leben auf einen Schlag radikal geändert (Ebert 2020; Stelter 2020) . Althergebrachte Paradigmen, wie Team-Arbeit, Konferenztische, Hinterzimmer und Reisen waren vergessen. Verteiltes Arbeiten war plötzlich möglich, denn es wurde zur Pflicht. Weltweit. Man arbeitet verteilt -und es funktioniert. Veränderungsprozesse sind in kurzer Zeit zu einem Standardwerkzeug in vielen Unternehmen geworden. Virtuelle Meetings und mobiles Arbeiten, früher eher die Ausnahme und ständig aufgeschoben, wurden in kurzer Zeit weltweit realisiert und für praxistauglich befunden. Innovation wird kaum am eigenen Schreibtisch im so genannten stillen Kämmerchen erreicht. Innovation braucht Austausch, mit Andersdenkenden und über die eigene Erfahrung und Kultur hinaus. Daher ist as aktuelle Einschließen in die eigene Blase auf der eigenen Coach auch so gefährlich. Wer sich nicht bewegt, wird abgehängt, und das ist der wirkliche "Digital Divide" unserer Gesellschaft. Kollaboration und verteiltes Arbeiten definieren unsere Zukunft als wesentliche Veränderung. Die Geschichte hat immer wieder gezeigt, dass die Vermischung der Gene das Beste ist, was auf dem Weg der Evolution getan werden kann. Die Welt der Coronomics braucht Nähe in der Distanz. Verbundenheit hat sich neugestaltet und ist im besten Fall hybrid mit klassischer Begegnung und parallelem Online Format. Begegnung wird neu definiert mit einer im wahrsten Sinn des Wortes greifbaren holografischen virtuellen Realität. Lieferwege und Lieferanten, Autonomie und Abhängigkeit, Öffnung und Schließung von Märkten werden neu ausbalanciert. Unser Leben wird mit ständiger Veränderung komplexer, denn es gibt in diesem evolutionären Prozess keine vorher gedachten Antworten. Zukunftsfähig ist das, was allfällige Unwägbarkeiten und Risiken auf einer neuen Ebene verbindet. Oder mit den Worten von Charles Darwin, der einer der ersten wirklich global agierenden Wissenschaftler war: "Es sind nicht die Stärksten der Spezies, die überleben, oder die Intelligentesten, sondern diejenigen, die am besten auf Veränderungen reagieren." Wer langfristig wettbewerbsfähig bleiben will, muss auf die Herausforderungen schnell und flexibel reagieren. Nutzen auch Sie jede Krise als Chance und gestalten Sie Ihre Zukunft und die Ihres Unternehmens ständig neu. Ist Ihr Auftrag für das verteilte Arbeiten klar? Passen die Aufgaben der virtuellen Zusammenarbeit für Sie? Gibt es in der Aufgabenbeschreibung genug stimulierende Inhalte? Kommen Sie mit dem Team und der Führung klar? Sind Sie im Grund positiv denkend und argumentieren konstruktiv? Arbeiten Sie gerne auf Distanz und ohne direkten Kontakt? Haben Sie in den virtuellen Teams explizite Werte und Regeln aufgebaut? Werden diese Regeln eingehalten? Kommunizieren Sie bewusst auf verschiedenen Kanälen? Arbeiten die relevanten Funktionen im Unternehmen miteinander für gemeinsame Ziele? Führen Sie (auch indirekt ohne explizite Führungsverantwortung) ergebnisorientiert? Verfolgen Sie im Team Status, Aufgaben, Vereinbarungen und Risiken zumindest wöchentlich? Haben Sie Standards für Prozesse und IT-Infrastruktur, die eingehalten werden? Geben Sie Ihr Knowhow auch an ihnen unbekannte Mitarbeitende weiter? Würden Ihre Kollegen im virtuellen Team die gleichen Antworten geben? Literatur Boos M, Hardwig T, Riethmüller M (2016) Führung und Zusammenarbeit in verteilten Teams Risikomanagement kompakt: Risiken und Unsicherheiten bewerten und beherrschen, 2. Aufl Verteiltes Arbeiten, 2. Aufl The future of work after COVID-19 The culture map: decoding how people think, lead, and get things done across cultures Die Orbit-Organisation Agile Führung. Mitarbeiter und Teams erfolgreich führen und coachen Outsourcing and offshoring business services. Palgrave Macmillan, London Zweig, S (1942) Erinnerungen eines Europäers Entwicklung und agiler Transformation und arbeitet in verschiedenen Aufsichtsgremien von Unternehmen. Zuvor war er zwölf Jahre bei einem IT Konzern in weltweiten Führungsaufgaben. Als Business Angel und Professor an der Universität Stuttgart und der Sorbonne in Paris stimuliert er Innovationen. Er ist in den Herausgeber-Komitees von Zeitschriften wie IEEE Software