Navorsingsdoelwit: Die studie het ten doel om die doeltreffendheid van bestaande talentbestuursprogramme in uitgesoekte Suid-Afrikaanse organisasies in die finansiële, vervoer- en mynbousektore te evalueer.

Motivering vir die studie: Streng wetgewing (soos regstellende aksie) en die swak ekonomiese situasie in Suid-Afrika veroorsaak dat goeie presteerders as baie waardevol beskou word en behou moet word. Indien organisasies nie oor ’n doeltreffende talentbestuursprogram beskik nie, sal hulle waarskynlik talentvolle werknemers verloor.

Navorsingsontwerp, -benadering en -metode: Hierdie studie maak van ’n kwantitatiewe navorsingsontwerp gebruik. Deur middel van toevallige steekproefneming is 117 werknemers in die onderskeie sektore ingesluit. Die ANOVA-toets en Tukey se paarsgewyse vergelykingstegniek is aangewend om die verskille tussen die drie sektore te bepaal.

Resultate: Die resultate van die studie dui daarop dat die organisasies wat aan die studie deelgeneem het grootliks al die noodsaaklike komponente in die talentbestuursprogramme insluit. Die uitsondering is egter talentbestuursagteware, wat oor die algemeen nie in die talentbestuursprogramme ingesluit is nie. Verdere resultate dui daarop dat die oorgrote meerderheid van die respondente nie baie tevrede is met die komponente van die talentbestuursprogramme in hul organisasies nie. Die respondente van die mynbousektor het die laagste tevredenheidsvlakke ten opsigte van die talentbestuursprogram getoon. Die resultate dui verder daarop dat die finansiële sektor se talentbestuursprogram meer doeltreffend as dié van die mynbousektor is.

Praktiese/bestuursimplikasies: ’n Omvattende lys van komponente van ’n talentbestuursprogram is ontwikkel om organisasies te ondersteun in die ontwerp en implementering van ’n doeltreffende talentbestuursprogram.

Bydrae/waardetoevoeging: Die resultate van die studie kan gebruik word om bestaande talentbestuursprogramme aan te pas.

Orientation: This study was driven by a need that was identified within South African organisations to establish guidelines for the implementation of an effective talent management programme.

Research purpose: The purpose of this study was to evaluate the effiency of the existing talent management programme in selected South African organisations in the financial, transport and mining sectors.

Motivation for study: Legislation and the poor economic situation in South Africa necessitate the retention of talented employees. This can be done by means of an effective talent management programme.

Research design, approach and method: The study was conducted using a quantitative research design. The ANOVA test and Tukey’s Studentised Range were applied to determine differences between the three sectors with regard to the effectiveness of the talent management programmes. The sample consisted of 117 identified talented employees.

Main findings: Results of the study indicated that the organisations that participated in the study do have most of the necessary components included in their talent management programmes. The exception is talent management software, which was generally not included in the talent management programmes of the organisations. Further results indicated that, for the largest part, the respondents are not very satisfied with the components of the talent management programmes in their organisations. The respondents of the mining sector indicated the lowest satisfaction levels regarding the talent management programme. Furthermore, the financial sector’s talent management programme seemed to be more effective than the mining sector’s talent management programme.

Practical/managerial implications: A comprehensive list of components was developed which should be included in a talent management programme to assist organisations with the design and implementation of an effective talent management programme.

Contribution/value-add: The results of the study can be utlised to adapt existing talent management programmes.

Volgens Charan et al. (2001) is die aggressiewe, en somtyds desperate, pogings om buitestaanders te werf ’n teken dat die leierskaps-pyplyn in die organisasie nie aan die organisasie se verwagtinge voldoen nie. Die leierskaps-pyplyn waarvan Charan et al. (2001) melding maak, is ’n pyplyn in die organisasie wat met potensiële bestuurders gevul behoort te wees sou ’n huidige bestuurder uit sy of haar pos bedank.

Dit is veral in Suid-Afrika belangrik om doeltreffende talentbestuursprogramme te implementeer aangesien navorsingsbevindinge daarop dui dat die talentpoel redelik klein is (Pauw, Oosthuizen & Van der Westhuizen, 2008). Gesprekke met menslikehulpbron- en talentbestuurders in die finansiële, mynbou- en vervoersektore, het aan die lig gebring dat die huidige ekonomie druk op sommige organisasies plaas om poste te vries. Hierdie gevriesde poste bring mee dat slegs bestaande werknemers aansoek kan doen vir poste wat in ’n organisasie beskikbaar raak. Die probleem is tans dat die interne talentpoel vinnig besig is om op te droog en dat daar nie meer talent in organisasies beskikbaar is om poste te vul nie (cf. Hardy, 2004; Pauw et al., 2008). Verskeie navorsers en menslikehulpbronspesialiste is van mening dat individue in sekere bestuursposisies dikwels nie bevorder kan word nie omdat niemand die persoon kan opvolg nie (Pauw et al., 2008; S. Phalatse [persoonlike kommunikasie, Julie 21, 2009]; A. van der Zwaard [persoonlike kommunikasie, Julie 03, 2009]; H. van Zyl [persoonlike kommunikasie, Junie 18, 2009]). Die geskiedenis van Suid-Afrika bring ook verdere probleme mee wat organisasies se talentbestuursprogramme kelder. Dit gebeur dikwels dat daar wel ’n talentvolle werknemer in die organisasie is wat ’n sekere pos kan vul, maar regstellende aksie verhinder dat die persoon aangestel word (Hardy, 2004; Pauw et al., 2008; S. Phalatse [persoonlike kommunikasie, Julie 21, 2009]; A. van der Zwaard [persoonlike kommunikasie, Julie 03, 2009]; H. van Zyl [persoonlike kommunikasie, Junie 18, 2009]).

Vir Suid-Afrikaanse organisasies in die finansiële, vervoer- en mynbousektore is dit belangrik om ’n doeltreffende talentbestuursprogram te hê omdat daar voortdurend sterk mededinging vir hierdie organisasies is om talentvolle werknemers in die organisasies te behou en nie aan die opposisie af te staan nie (Donaldson, 2006; Ellehuus, 2012; OPP, 2003; Sohail, Muneer, Tanveer & Tariq, 2011). In die lig hiervan word die navorsingsdoelwitte van die studie vervolgens uiteengesit.

Uit die bogenoemde primêre navorsingsdoelwit volg die spesifieke doelstellings, naamlik:

• Om deur middel van literatuurverkenning en onderhoude ’n teoretiese raamwerk te ontwikkel vir die doeltreffende bepaling van die inhoud en implementering van talentbestuursprogramme in uitgesoekte Suid-Afrikaanse organisasies in die finansiële, vervoer- en mynbousektore.

• Om deur middel van ’n nie-eksperimentele navorsingsontwerp te bepaal hoe volledig die talentbestuursprogramme is in terme van die komponente wat in uitgesoekte Suid-Afrikaanse organisasies in die finansiële, vervoer- en mynbousektore ingesluit moet word.

• Om deur middel van ’n nie-eksperimentele navorsingsontwerp te bepaal hoe tevrede geïdentifiseerde talentvolle werknemers is met die huidige talentbestuursprogramme wat deur uitgesoekte Suid-Afrikaanse organisasies in die finansiële, vervoer- en mynbousektore geloods word.

• Om op grond van die bevindinge van die empiriese ondersoek die uitgesoekte Suid-Afrikaanse finansiële, vervoer- en mynbousektore in die studie met mekaar te vergelyk om verskille tussen die drie sektore ten opsigte van die doeltreffendheid van hul onderskeie talentbestuursprogramme te bepaal.

Wellins, Smith, Paese en Erker (n.d., p. 1) definieer talentbestuur as die sisteem waar persone gewerf, ontwikkel, bevorder en behou word om die organisasie se vermoë te optimaliseer ten einde positiewe organisatoriese uitkomste in die lig van die verskuiwing van mededingende landskappe en arbeidsvereistes te verkry. Meer spesifiek, talentbestuur is ’n sakeproses wat sistematies die gaping tussen die talent waaroor die organisasie beskik en die talent wat die organisasie benodig om suksesvol te wees, oorbrug. Hierdie definisie sluit die volgende komponente van talentbestuur in:

• Artikulasie van die talent wat benodig word om die organisasie se sakestrategieë uit te voer.
• Die vroeë identifisering van potensiaal binne die talentpoel van die organisasie.
• Die evaluering van die gereedheid vir bevordering van die talent in die organisasie.
• Die ontwikkeling van talent in die organisasie.

Die leierskapspyplynmodel: Om ’n basis vir leierskap te bou, vereis ’n begrip van wat die hiërargie van werk in die organisasie is. In ’n groot gedesentraliseerde organisasie bestaan die hiërargie uit ses loopbaangange of -pyplyne:

• Pyplyn 1: Van selfbestuur tot die bestuur van ander werknemers.
• Pyplyn 2: Van die bestuur van ander na die bestuur van bestuurders.
• Pyplyn 3: Van die bestuur van bestuurders na ’n funksionele bestuurder.
• Pyplyn 4: Van ’n funksionele bestuurder na ’n sakebestuurder.
• Pyplyn 5: Van ’n sakebestuurder na ’n groepsbestuurder.
• Pyplyn 6: Van ’n groepsbestuurder na ’n ondernemingsbestuurder (hoof-uitvoerende beampte).

Elkeen van hierdie pyplyne verteenwoordig ’n verandering van posisie in die organisasie vir die individu – ’n volgende vlak en kompleksiteit van leierskap. Verder moet sekere nuwe vaardighede en werkswaardes in elk van hierdie pyplyne ontwikkel word aangesien die posvereistes en die tydshorisonne van die vorige pyplyne verskil. Sonder ’n proses waar bestuurders gehelp word om die vaardighede, tydshorisonne en waardes van elke toepaslike leierskapsvlak aan te neem, sal geen opleiding of mentorskap ’n beduidende impak hê nie (Charan et al., 2001).

Talentbestuursbevoegdheidsmodelle: Oehley (2007) het ’n omvattende talentbestuursbevoegdheidsmodel ontwikkel wat die vereiste lynbestuursgedrag omskryf om die talentbestuurstrategie in die organisasie suksesvol uit te voer. Hierdie bevoegdhede is geëvalueer teen die uitkomste werkstevredenheid, affektiewe toewyding en voorneme om te bedank, wat veronderstel is om ’n impak op die talentbestuursbevoegdhede te hê. Werkstevredenheid kan beskryf word as ’n gunstige of positiewe emosionele toestand wat ontstaan uit die evaluering van ’n persoon se werk of werkservaring (Quick & Nelson, 2009). Volgens Allen en Meyer (1990) verwys affektiewe toewyding na die werknemer se emosionele gehegtheid aan die organisasie, die werknemer se vereenselwiging met die organisasie en die werknemer se betrokkenheid in die organisasie. Voorneme om te bedank verwys na werknemers se gedragsintensies en word gedefinieer as ’n bewustelike en doelbewuste gewilligheid om die organisasie te verlaat (Du Plooy & Roodt, 2010; Tett & Meyer, 1993; Van Schalkwyk, Du Toit, Bothma & Rothmann, 2010).

Volgens Oehley (2007) bestaan daar ’n beduidende positiewe verband tussen die eksogene latente veranderlike talentbestuursingesteldheid en die endogene latente veranderlikes lok en werf talent, ontwikkel en hou verhoudings in stand, verskaf betekenisvolle en uitdagende werk, vergoed en beloon billik en bestuur werk-lewe-balans. Volgens Oehley (2007) en Ellehuus (2012) is talentbestuur-ingesteldheid die diepgewortelde besef dat beter talent op alle vlakke in die organisasie tot beter prestasies as dié van mededingende organisasies sal lei. Hierdie beduidende verwantskappe verskaf vir die eerste keer empiriese bewyse van die belangrikheid van ’n talentbestuur-ingesteldheid by lynbestuurders (Ellehuus, 2012; Oehley, 2007; Van Schalkwyk et al., 2010). Addisionele beduidende verwantskappe is gevind tussen affektiewe betrokkenheid en voorneme om te bedank, tussen organisatoriese werkstevredenheid en voorneme om te bedank en tussen lok en werf talent en organisatoriese werkstevredenheid (Oehley, 2007).

Die talentbalansstaatmodel van talentbestuur: Die derde model wat in hierdie studie bespreek word, is die talentbalansstaatmodel (People Balance Sheet). Dit word veral in die vervoersektor in Suid-Afrika gebruik. Eers word prestasiebestuur, opleiding- en ontwikkelingsrekords, psigometriese evaluasie en die loopbaanrekord van die geïdentifiseerde werknemer in ag geneem om te bepaal of die werknemer oor die nodige potensiaal beskik om as talentvol bestempel te word. Die volgende stap behels ’n evaluasie van die persoon se potensiaal, loopbaanaksies, prestasie, gereedheid vir bevordering, asook pospassing. Hierna maak die personeelbeampte ’n aanbeveling by die ontwikkelingsraad rakende die geïdentifiseerde talentvolle werknemer wat prestasie, opvolgbeplanning, mentorskap, retensie-aksies en ontwikkelingsareas behels. Die ontwikkelingsraad evalueer hierdie aanbevelings en keur dit goed of af. Sodra goedkeuring van die raad ontvang is, sal die menslikehulpbrondepartement die aanbeveling uitvoer (Vervoersektor [persoonlike kommunikasie, Mei 28, 2009]; A. van der Zwaard [persoonlike kommunikasie, Julie 03, 2009]; H. van Zyl [persoonlike kommunikasie, Junie 18, 2009]).

Die talentkaart-talentbestuursmodel: Die vierde model wat in hierdie studie gebruik is, staan bekend as die talentkaart en word veral in die Suid-Afrikaanse finansiële sektor gebruik. Volgens People Tree Group (persoonlike kommunikasie, Mei 28, 2004), A. Ward (persoonlike kommunikasie, Julie 16, 2009) en Gainsford (2010) gaan die model van die veronderstelling uit dat daar geen inherente waarde in ’n persoon se vaardighede bestaan nie - die waarde word deur die konteks bepaal. Wanneer ’n persoon in ’n posisie geplaas word, moet daar eers ’n tydperk verloop alvorens die persoon se vaardighede waardevol in die omgewing is. Namate die omgewing of konteks verander, verander die vaardighede wat benodig word om suksesvol in die organisasie te wees. Om dus die waarde van die persoon vir die organisasie te behou, moet nuwe vaardighede ontwikkel word of die persoon moet verskuif word na ’n ander pos waar ’n beter pospassing ten opsigte van vaardighede moontlik is. Volgens hierdie model bestaan daar 9 tipes werknemers wat elk ten opsigte van prestasie en potensiaal bespreek word. Hoe hoër die werknemers se prestasie en potensiaal is, hoe groter is die talent waaroor hulle beskik.

Uit bogenoemde besprekings kan die afleiding gemaak word dat talentbestuur ’n proses is wat by werwing begin en by opvolgbeplanning eindig. Die ontwikkeling van vaardighede en bevoegdhede is ’n onlosmaaklike komponent van enige talentbestuursprogram. Dit is nie net noodsaaklik om die talentvolle werknemers te ontwikkel nie, maar ook om die bestuurders in die organisasie van die nodige opleiding te voorsien om die talentbestuurstrategie suksesvol uit te voer.

’n Begrip vir die hiërargie van werk in die organisasie en van die regte ingesteldheid by lynbestuurders, asook ’n sistematiese talentbestuursproses en die konteks waarbinne talentbestuur plaasvind, is kritiek. Addisioneel tot die bogenoemde is die volgende aksies wat deur Wellins et al. (n.d.) se definisie van talentbestuur beklemtoon word, naamlik dat:

• die nodige talent in die organisasie geartikuleer moet word
• talent so vroeg as moontlik ontdek moet word
• die gereedheid van talentvolle werknemers vir bevordering deurgaans gemonitor moet word
• talent ontwikkel moet word.

Na aanleiding van die tweede en die derde navorsingsdoelwitte, soos hierbo uiteengesit, word die beduidende komponente van ’n talentbestuursprogram vervolgens uitgelig.

• Hoëpotensiaal-leierskapsontwikkelingsprogramme
• Afrigting en ontwikkeling
• Bevoegdheid/ suksesprofielanalise
• Talentbestuursprosesontwerp
• Prestasiebestuur
• Talentbestuursagteware
• Opvolgbeplanning
• Vroeë identifisering van leierskapspotensiaal
• Assessering van die gereedheid vir bevordering
• Werwing
• Retensie
• Terugvoer
• Organisatoriese verbintenis
• Vereistes vir implementering.

Wellins et al. (n.d.) is van mening dat daar 9 praktyke bestaan wat as vereistes vir die implementering van ’n doeltreffende talentbestuursprogram moet dien:

1) Begin met die uitkoms in gedagte – huidige en toekomstige organisatoriese behoeftes.
2) Senior leiers moet talent bestuur.
3) Beskik oor ’n suksesprofiel.
4) Ontwikkel ’n sistematiese en geïntegreerde benadering tot alle ontwikkelingsaktiwiteite.
5) Talentbestuur is veel meer as opvolgbeplanning.
6) Onderskei tussen potensiaal, prestasie en gereedheid.
7) Fokus op die span.
8) Verander leiers in talentbestuurders.
9) Talentbestuur behels die regte persone in die regte poste.

Na aanleiding van die laaste doelwit word vervolgens gefokus op die verskille in terme van die volledigheid van komponente wat ingesluit moet word, sowel as die tevredenheid met talentbestuursprogramme van werknemers in die finansiële, vervoer- en mynbousektore.

Navorsing deur Liker en Meier (2007) en L. Grobler (persoonlike kommunikasie, Julie 13, 2009) dui daarop dat die doeltreffendheid van talentbestuursprogramme in Suid-Afrikaanse organisasies oor die algemeen nie op standaard is nie en dat dit vir alle sektore geld. Volgens die navorsing behoort talentbestuursprogramme doeltreffend te wees in die sektore waar menslike hulpbronne hoog op prys gestel word. Hulle beklemtoon egter dat, alhoewel menslike hulpbronne universeel as belangrik beskou word, talentbestuursprogramme nie in alle sektore as doeltreffend beskou kan word nie.

Pauw et al. (2008) en M. van Wyk (persoonlike kommunikasie, Julie 13, 2009) beweer dat talentbestuursprogramme in die private sektor waarskynlik meer doeltreffend is as in die openbare sektor aangesien private maatskappye oor die algemeen waarskynlik meer op winsbejag en oorlewing ingestel is en dus die belangrikheid van talentidentifisering en -behoud besef.

Vervolgens word die hipoteses van die studie geformuleer.

• Hipotese 2: Daar bestaan statisties beduidende verskille in die tellings behaal op die tevredenheid van die geïdentifiseerde talentvolle werknemers met die talentbestuursprogramme in die finansiële, vervoer- en mynbousektore in die uitgesoekte Suid-Afrikaanse organisasies.

• Hipotese 3: Daar bestaan statisties beduidende verskille in die tellings behaal op die doeltreffendheid van die talentbestuursprogramme in die finansiële, vervoer- en mynbousektore in die uitgesoekte Suid-Afrikaanse organisasies.

Nadat onderhoude gevoer is met 26 bestuurders van die betrokke maatskappye wat talentbestuursprogramme binne die uitgesoekte groep bedryf, is die nodige aanpassings aan die onderhoudskedule gemaak. Die aangepaste onderhoudskedule is tesame met ’n biografiese vraelys na die geïdentifiseerde werknemers in die maatskappye wat talentbestuursprogramme bedryf, gestuur. Die talentbestuurders het ongeveer 40 talentvolle werknemers (in elke organisasie) geïdentifiseer aan wie die vraelyste uitgestuur is. Die vraelyste het ten doel gehad om die doeltreffendheid van die talentbestuursprogramme in die onderskeie organisasies te evalueer.

Die totale steekproef het 117 werknemers in die onderskeie sektore ingesluit (semi-geskoolde en geskoolde werknemers). Die verdelings ten opsigte van ouderdom, geslag, huistaal en ouderdomsgroepe is relatief gelyk in die groep. Die respondente wat aan hierdie studie deelgeneem het, het oor die volgende kenmerke beskik.

Van die 117 respondente wat aan die studie deelgeneem het, kom 47 uit die finansiële sektor, 35 uit die mynbousektor en 35 uit die vervoersektor. Die grootste persentasie van die respondente in die steekproef (48%) was langer as 10 jaar in diens van die betrokke organisasies. ’n Beduidende persentasie (35%) het slegs ’n matrieksertifikaat. Die meerderheid van die respondente (56%) is vroulik. Die grootste persentasie van die respondente het twee afhanklikes (35%), gevolg deur 18% met een afhanklike en 18% met drie afhanklikes. Die totale steekproef het uit 29% ongetroude en 71% getroude respondente bestaan. Die oorgrote meerderheid was Afrikaanssprekend (45%), gevolg deur 20% Engelssprekendes.

Vir die doeleindes van hierdie studie is talentbestuursvraelyste aan 117 geïdentifiseerde talentvolle werknemers gestuur. Die onderhoudskedule wat gebruik is vir die onderhoude met die talentbestuurders is aangepas om in die korrekte formaat as ’n vraelys aan die geïdentifiseerde werknemers uitgestuur te word. Die komponente wat uit die literatuurstudie verkry is, tesame met die onderhoude wat met die bestuur gevoer is, is as basis vir die vraelyste gebruik. Die onderhoude het ten doel gehad om te bepaal of die vraelys wat aan die werknemers uitgestuur moes word, volledig was. Indien talentbestuurders van mening was dat daar komponente ontbreek, sou die navorser hierdie voorstelle inkorporeer. Daar is geen komponente by die onderhoudskedule (en dus vraelys) gevoeg nadat die onderhoude gevoer is nie omdat geen bestuurder van mening was dat daar komponente uitgelaat was nie.

Biografiese vraelys: Die tweede vraelys wat aan die werknemers uitgestuur is, is ’n biografiese vraelys met die doel om die werknemers se dienstydperk, kwalifikasies, geslag, huwelikstatus, aantal afhanklikes en huistaal weer te gee.

Uit Tabel 1 blyk dit dat die organisasies wat aan die studie deelgeneem het, wel die noodsaaklike komponente in die huidige talentbestuursprogramme in die organisasies insluit. Daar is egter sekere komponente wat volgens die respondente nie op ’n voortdurende basis in die talentbestuursprogram gebruik word nie.

Dit is verder kommerwekkend dat 50% van die respondente genoem het dat hoëpotensiaal-leierskapsontwikkelingsprogramme op ’n voortdurende basis in die organisasie gebruik word. Slegs 48% van die respondente huldig die opinie dat die ontwerp van die talentbestuursproses op ’n deurlopende basis geëvalueer word. Nog ’n probleemarea is die bevinding dat slegs 49% van die respondente beweer dat hul bestuurder skiktyd toestaan aan werknemers wat gesins- of persoonlike probleme het. Die bevinding dat lynbestuurders volgens slegs 33% van die respondente voortdurend opgelei word om talentbestuurders te wees, kan verdere probleme vir die organisasies inhou. Ander resultate uit die studie toon dat slegs 44% van die respondente voel dat die huidige talentbestuursprogram deurgaans op spanwerk fokus. Volgens 19% van die respondente lyk dit of die verkeerde persoon in die organisasie aangestel is, naamlik iemand wat nie aan die posvereistes voldoen nie en wat nie ontwikkelbaar is nie.

Volgens Tabel 2 is die algehele tevredenheid met die komponente van die talentbestuursprogramme redelik laag. Slegs 44% van die respondente is baie tevrede met die hoëpotensiaal-leierskapsontwikkelingsprogramme in die organisasies, wat ’n relatiewe lae persentasie is. Slegs 36% van die respondente is baie tevrede met die afrigtingsproses en 32% is baie tevrede met die suksesprofielanalise in die organisasie. Dit is egter kommerwekkend dat slegs 32% van die respondente baie tevrede is met die opvolgbeplanning en dat slegs 50% baie tevrede is met die vroeë identifisering van leierskapspotensiaal in die organisasie. Daar is net drie ontwikkelingstegnieke waarmee meer as 50% van die respondente baie tevrede is, naamlik aksieleerprojekte (62%), eksterne kursusse of seminare (54%) en binnenshuise klaskameropleiding (52%), wat ook relatiewe lae vlakke van tevredenheid is.

Die bevindinge van hierdie studie stem grootliks ooreen met vorige navorsing wat in hierdie verband in organisasies gedoen is. Reflections on Talent Management (2006) het bevind dat, van bykans al die ontwikkelingstegnieke wat organisasies tydens talentbestuursprogramme gebruik, minder as 50% werklik gebruik word.

Die resultate van hierdie studie toon verder dat prestasiebestuur, afrigting, ontwikkeling en opvolgbeplanning volgens meer as 50% van die respondente (steeds ’n relatiewe lae persentasie) voortdurend gebruik word in die uitgesoekte organisasies. Volgens Wellins en Caver (2006) is die komponente wat die meeste in die talentbestuursprogramme gebruik word prestasiebestuur, afrigting, ontwikkeling en opvolgbeplanning. Die komponente wat die minste gebruik word, is talentbestuursagtewarestelsels, assessering van gereedheid vir bevordering en suksesprofielanalise.

Die bevinding in hierdie studie dat hoëpotensiaal-leierskapsontwikkelingsprogramme slegs die 50%-kerf bereik ten opsigte van die frekwensie van die gebruik daarvan, is ’n bron van kommer aangesien hierdie ontwikkelingsprogramme noodsaaklik is in die huidige sakewêreld waar daar ’n groot tekort aan leiers is (Charan et al., 2001; Gainsford, 2010; Makholwa, 2010; O’Neal & Gebauer, 2006; Ready & Conger, 2007). Die bevinding van hierdie studie, naamlik dat die evaluering van die talentbestuursprosesontwerp volgens ’n groot persentasie van die respondente nie voortdurend plaasvind nie, kan ’n invloed op die doeltreffendheid van die talentbestuursprogram hê. Soos reeds genoem, word die talentbestuursproses deur voortdurende ontwikkeling, aanpassing en verandering gekenmerk ten einde te verseker dat die proses in lyn met die organisatoriese strategieë en doelwitte bly. Dus moet die ontwerp van die huidige talentbestuursproses gereeld in oënskou geneem word (Gainsford, 2010; Oehley, 2007).

Die bevinding dat slegs 49% van die respondente van mening is dat bestuurders skiktyd aan werknemers toestaan, kan die verbintenis van die werknemers tot die organisasie beïnvloed omdat verbintenis gegrond word op gevoelens dat werknemers na waarde geskat word (Du Plooy & Roodt, 2010; Garger, 1999; Oehley, 2007; Schreuder & Coetzee, 2011; Sohail et al. 2011).

Dit is kommerwekkend dat ’n relatiewe klein persentasie van die respondente in hierdie studie van mening is dat lynbestuurders voortdurend as talentbestuurders opgelei word aangesien lynbestuurders die grootste verantwoordelikheid dra om organisatoriese strategieë in resultate om te skakel deur talent in die organisasie te betrek. Talentbestuurders moet oor die nodige vaardighede beskik om talent te bestuur. Dus moet lynbestuurders met die nodige vaardighede toegerus word om talent in die organisasie te kan bestuur (Aquila, 2007; Cantrell & Benton, 2007; Van Dam, 2008; Wellins et al., n.d.).

Sommige navorsers en menslikehulpbronbestuurders beweer dat die opinie kan bestaan dat die talentpoel ryk sal wees in tye van hoë werkloosheid en dat dit maklik sal wees om die regte persoon vir die regte pos te vind. Dit is egter nie die geval nie. Dit beteken wel dat daar oor die algemeen meer kandidate om elke pos meeding.

Negentien persent (19%) van die respondente is van mening dat dit deurgaans lyk of die verkeerde persoon in die organisasie aangestel is, naamlik iemand wat nie aan die posvereistes voldoen nie en wat ook nie ontwikkelbaar is nie (Hardy, 2004; Pauw et al., 2008). Dit is ’n aanduiding dat die talent in die organisasie nie doeltreffend bestuur word nie aangesien talentbestuur behels dat die regte persone met die regte vaardighede in die regte poste geplaas word (Wellins et al., n.d.).

Die resultate van hierdie studie ondersteun die bevinding van Fulmer en Bleak (2008) dat daar te veel op die individu en te min op die span gefokus word aangesien ’n relatiewe klein persentasie van die respondente in hierdie studie beweer dat spanwerk voortdurend in die talentbestuursprogram ingesluit word.

Reflections on Talent Management (2006) dui daarop dat 35% (’n relatiewe hoë persentasie) van die respondente wat aan die studie deelgeneem het die opinie gehuldig het dat die ontwikkelingsaktiwiteite in die organisasie nie doeltreffend is nie en dat hulle dus nie tevrede was met die ontwikkelingstegnieke in die organisasie oor die algemeen nie. Mentorskap is veral ’n bron van kommer wanneer die lae tevredenheidsvlakke ten opsigte van hierdie komponent in ag geneem word. Daar is moontlik nie genoeg senior werknemers met die regte vaardighede in organisasies om doeltreffende afrigters en mentors vir junior werknemers te wees nie (Hardy, 2004; Mulder, 2007; Pauw et al., 2008; Tucker, Kao & Verma, 2005; S. Phalatse [persoonlike kommunikasie, Julie 21, 2009]; J. Taljaard [Persoonlike kommunikasie, Julie 16, 2009]; H. van Zyl [persoonlike kommunikasie, Junie 18, 2009]).

Die bevinding dat universiteits- en ander onderrigprogramme lae tevredenheidsvlakke bereik, word deur die navorsing van Wellins en Caver ondersteun (2006). Universiteits- en ander onderrigprogramme alleenlik is nie genoeg nie, maar die doeltreffendheid daarvan word verhoog wanneer dit met genoeg praktiese blootstelling gekombineer word (Wellins & Caver, 2006; L. Grobler [persoonlike kommunikasie, Julie 13, 2009]; A. van der Zwaard [persoonlike kommunikasie, Julie 03, 2009]; M. van Wyk [persoonlike kommunikasie, Julie 13, 2009]).

Die bevinding dat ’n klein persentasie van die respondente baie tevrede met die suksesprofielanalise in die organisasies blyk te wees, word verder deur onlangse navorsing ondersteun (Reflections on Talent Management, 2006; Wellins & Caver, 2006). Die komponent van talentbestuursprogramme waarmee die laagste tevredenheidsvlakke in hierdie studie bereik is, is talentbestuursagteware. Talentbestuursagteware is ook volgens Wellins en Caver (2006) ’n komponent waarmee uitsonderlike lae tevredenheidsvlakke bereik word. Alhoewel opvolgbeplanning ’n wesenlike praktyk in die organisasies is, is die meeste respondente in hierdie studie nie baie tevrede met die opvolgbeplanningsproses nie. Hierdie bevinding stem ooreen met navorsing deur Wellins en Caver (2006) waar slegs 18% van die respondente tevrede was met die opvolgbeplanningsproses in die organisasies.

Die bevindinge van hierdie studie, naamlik dat die sterkte van die senior bestuurspan in byna alle areas bevraagteken word, word ondersteun deur ’n studie deur Wellins en Caver (2006) wat daarop dui dat minder as 43% van die respondente in alle areas van mening was dat senior bestuurders in hul organisasies sterk leiers is.

Volgens die resultate van die studie blyk dit verder dat die finansiële sektor en die mynbousektor statisties beduidend van mekaar verskil ten opsigte van die doeltreffendheid van die talentbestuursprogramme in die organisasies. Hiervolgens is die finansiële sektor se talentbestuursprogram meer doeltreffend as dié van die mynbousektor. Daar bestaan egter geen statisties beduidende verskille tussen die finansiële sektor en die vervoersektor, of tussen die mynbousektor en die vervoersektor, ten opsigte van die doeltreffendheid van die talentbestuursprogramme nie.

Die belangrikste aksies wat in ’n talentbestuursprogram ingesluit moet wees, is:

• Die artikulasie van talent wat benodig word om die sakestrategieë uit te voer.
• Die vroeë identifisering van potensiaal binne die talentpoel in die organisasie.
• Die evaluering van gereedheid vir bevordering van talent in die organisasie.
• Die ontwikkeling van talent in die organisasie.

Die minimum komponente wat vir insluiting in ’n talentbestuursprogram aanbeveel word, is die volgende:

• Hoëpotensiaal-leierskapsontwikkelingsprogramme
• Afrigting
• Ontwikkeling
• Terugvoer
• Bevoegdheid/suksesprofielanalise
• Talentbestuursprosesontwerp
• Prestasiebestuur
• Talentbestuursagteware
• Opvolgbeplanning
• Assessering van gereedheid vir bevordering
• Vroeë identifisering van leierskapspotensiaal
• Werwing
• Retensie
• Organisatoriese verbintenis.

Die vereistes waaraan ’n talentbestuursprogram moet voldoen, is soos volg:

• Die doelwitte en strategieë van die organisasie moet die dryfveer wees wat die gehalte en hoeveelheid talent wat die organisasie benodig, bepaal.
• Fokus op die span.
• Beskik oor ’n suksesprofiel.
• Ontwikkel ’n sistematiese en geïntegreerde benadering tot alle ontwikkelingsaktiwiteite.
• Talentbestuur is veel meer as opvolgbeplanning.
• ’n Duidelike onderskeid word tussen potensiaal, prestasie en gereedheid getref.
• Senior leiers moet talent bestuur.
• Verander leiers in talentbestuurders.
• Talentbestuur behels die regte persone in die regte poste.

Die aanbeveling kan gemaak word dat die organisasies in die finansiële, vervoer- en mynbousektore die totale talentbestuursprogram moet hersien, met die uitsondering van die volgende komponente:

• Terugvoer vir ontwikkelingsdoeleindes
• Werwing
• Verbintenis van talent.

Organisasies moet egter spesifiek aandag gee aan die gebruik van talentbestuursagteware tydens talentbestuur aangesien die gebruik van hierdie programme die bestuur van talent in organisasies aansienlik verbeter en vergemaklik.

Die lae tevredenheidsvlakke wat bereik is met die talentbestuursprogramme maak die hersiening van die algehele talentbestuursprogramme in die onderskeie organisasies selfs meer dringend. Die resultate van hierdie studie kan gebruik word om die areas waar ontevredenheid met die programme bestaan, te identifiseer.

Die laaste aanbeveling is dat soveel as moontlik senior werknemers wat oor die nodige potensiaal beskik, opgelei moet word om mentors en/of afrigters te wees aangesien die probleem in die meeste organisasies ’n tekort aan genoeg bevoegde mentors of afrigters is om junior werknemers op te lei en te ontwikkel. Dit is dus noodsaaklik dat bestuurders persone in poste aanstel wat selfs beter presteer en oor meer potensiaal beskik as hulself om sodoende die kultuur van hoë prestasie te behou en te verbeter. Dit sal genoeg potensiële afrigters en mentors lewer om junior werknemers by te staan om die produktiwiteit van die organisasie te verhoog.

Verder moet die steekproef van die ondersoek groter wees en meer organisasies insluit sodat die resultate van die studie veralgemeen kan word. Die studie kan egter deur Suid-Afrikaanse organisasies in die finansiële, vervoer- en mynbousektore as ’n riglyn gebruik word om ’n doeltreffende talentbestuursprogram te ontwikkel en te implementeer.

Allen, N.J., & Meyer, J.P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization [Die meting en antesedente van affektiewe, voortdurende en normatiewe verbintenis tot die organisasie]. Journal of Occupational Psychology, 63, 1–18. http://dx.doi.org/10.1111/j.2044-8325.1990.tb00506.x

Aquila, A.J. (2007). Key best practices for succession planning. Accounting Today, 21(11), 23.

Berg, B.L. (2004). Qualitative research methods for the social sciences. (5th edn.). Boston: Pearson.

Burke, M., & Kock, R. (2008). Managing talent in the South African public service [Die bestuur van talent in die Suid-Afrikaanse publieke sektor]. Public Personnel Management, 37(4), 457–470.

Cantrell, S., & Benton, J.M. (2007). The five essential practices of a talent multiplier [Die vyf noodsaaklike praktyke van ‘n talentvermenigvuldiger]. Business Strategy Series, 8(5), 358–364. http://dx.doi.org/10.1108/17515630710684475

Charan, R., Drotter, S., & Noel, J. (2001). The leadership pipeline: How to build the leadership-powered company. San Francisco: Jossey-Bass.

Donaldson, C. (2006). Topping up on talent. Retrieved Januarie 17, 2009, from http://www.humanresourcesmagazine.com.au/articles/82/0c03dc82.asp

Du Plooy, J., & Roodt, G. (2010). Work engagement, burnout and related constructs as predictors of turnover intentions [Werksbetrokkenheid, uitbranding en verwante konstrukte as voorspellers van omset-intensies]. SA Journal of Industrial Psychology/SA Tydskrif vir Bedryfsielkunde, 36(1), Art. #910, 13 pages. http://dx.doi.org/0.4102/sajip.v36i1.910

Duttagupta, R. (n.d.). Identifying and managing your assets: Talent management. Retrieved September 08, 2006, from http://www.buildingipvalue.com/05_SF/374_378.htm

Ellehuus, C. (2012). Transforming business leaders into talent champions [Transformeer besigheidsleiers in talentkampioene]. Strategic HR review, 11(2), 84.

Fatoki, O., & Chindoga, L. (2011). An investigation into the obstacles to youth entrepreneurship in South Africa [’n Ondersoek na die struikelblokke vir jeug-entrepreneurskap in Suid-Afrika]. International Business Research, 4(2), 161–169. http://dx.doi.org/10.5539/ibr.v4n2p161

Fulmer, R.M., & Bleak, J.L. (2008). The leadership advantage: How the best companies are developing their talent to pave the way for future success. New York: AMACOM.

Gainsford, J.P. (2010). Die effektiwiteit van talentbestuursprogramme in geselekteerde Suid-Afrikaanse organisasies. Ongepubliseerde meestersgraadverhandeling, Universiteit van die Vrystaat, Bloemfontein.

Garger, E.M. (1999). Holding on to high performers: A strategic approach to retention [Vashou aan hoë presteerders: ‘n Strategiese benadering tot die behoud]. Compensation and Benefits Management, 15(4), 10–17.

Hardy, K. (2004). Self-leadership as a tool in management succession planning. The Public Manager, winter, 41–44.

Hartley, D.E. (2004). Tools for talent [Gereedskap vir talent]. Training and Development, 58(4), 20–22.

Huysamen, G.K. (1996). Methodology for the social and behavioural sciences. Johannesburg: International Thomson Publishing.

Johnson, B.R. (1997). Examining the validity structure of qualitative research [Ondersoek die geldigheidsstrukture van kwalitatiewe navorsing]. Education, 118(3), 282–292.

Liker, J.K., & Meier, D.P. (2007). Toyota talent: Developing your people the Toyota way. New York: McGraw-Hill.

Makholwa, A. (2010, 24 June). Ageing workforce a worry. Finweek, p. 12.

Mulder, C. (2007, 08 February). Nurture the minority who show potential and desire: If elitism translates into an enhanced skills base, bring it on. Finweek, p. 60.

Neuman, W.L. (1997). Social research methods: Qualitative and quantitative approaches. (3rd edn.). Boston: Allyn and Bacon.

Oehley, A. (2007). The development and evaluation of a partial talent management competency model. Unpublished master’s thesis, Stellenbosch Universiteit, Stellenbosch, South Africa.

O’Neal, S., & Gebauer, J. (2006). Talent management in the 21st century: Attracting, retaining and engaging employees of choice [Talentbestuur in die 21ste eeu: Lok, behou en kry gekose werknemers betrokke]. WorldatWork Journal, 15(1), 6–16.

OPP. (2003). Capitalising on talent. Retrieved September 11, 2006, from http://www.opp.eu.com/uploadedfiles/Capitalising%20on%20Talent.pdf

Patton, M.Q. (2002). Qualitative evaluation and research methods. (3rd edn.). Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Pauw, K., Oosthuizen, M., & Van der Westhuizen, C. (2008). Graduate unemployment in the face of skills shortages: A labour market paradox [Gegradueerde werkloosheid in die aangesig van vaardigheidstekorte: ‘n arbeidsmark paradox]. South African Journal of Economics, 76(1), 45–57. http://dx.doi.org/10.1111/j.1813-6982.2008.00152.x

Quick, J.C., & Nelson, D.L. (2009). Principles of organizational behavior: Realities and challenges. (6th edn.). Australia: South-Western CENGAGE Learning.

Ready, D.A., & Conger, J.A. (2007). How to build a talent factory [Hoe om ’n talentfabriek te bou]. Computer World, 41(24), 30.

Reflections on Talent Management. (2006). Retrieved October 23, 2006, from http://www.cipd.co.uk/NR/rdonlyres/F473B522-DD49-49E2-9021-59EOBZBDA288/O/reftalmanca0306.pdf

SAS Institute Inc. (2009). SAS/IML 9.21 User’s Guide. Cary, NC: SAS Institute Inc.

Schreuder, A.M.G., & Coetzee, M. (2011). Careers: An organisational perspective. (4th edn.). Lansdowne: Juta & Co.

Sears, D. (2003). Successful talent strategies: Achieving superior business results through market-focused staffing. New York: AMACOM.

Sohail, N., Muneer, A., Tanveer, Y., & Tariq, H. (2011). Losing your best talent: Employee retention the dilemma of the textile industry [Verloor jou beste talent: Werknemerretensie die dilemma van die tekstielindustrie]. Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business, 3(8), 896–906.

Tett, R.P., & Meyer, J.P. (1993). Job satisfaction, organizational commitment, turnover intention and turnover: Path analysis based on meta-analytic findings [Werkstevredenheid, organisatoriese verbintenis, omet-intensie en omset: Pad-analise gebaseer op meta-analitiese bevindinge]. Personnel Psychology, 46(2), 259–293. http://dx.doi.org/10.1111/j.1744-6570.1993.tb00874.x

Tucker, E., Kao, T., & Verma, N. (2005). Next-generation talent management: Insights on how workforce trends are changing the face of talent management [Volgende-generasie talentbestuur: Insigte in hoe arbeidsmarktendense talentbestuur verander]. Business Credit, 106(7), 20–27.

Van Dam, N. (2008). Developing scalable business coaching [Ontwikkel meetbare besigheids-afrigting]. Chief Learning Officer, 7(2), 14.

Van Schalkwyk, S., Du Toit, D.H., Bothma, A.S., & Rothmann, S. (2010). Job insecurity, leadership empowerment behaviour, employee engagement and intention to leave in a petrochemical laboratory [Werkssekuriteit, leierskapsbemagtigingsgedrag, werknemerbetrokkenheid en intensie om te bedank in ‘n petrochemiese laboratorium]. SA Journal of Human Resource Management/SA Tydskrif vir Menslikehulpbronbestuur, 8(1), Art. 234, 7 pages. http://dx.doi.org/10.4102/sajhrm.v8i1.234

Wellins, R.S., & Caver, K. (2006). DDI survey findings at the Conference Board 2006 Talent Management Strategies Conference. Retrieved October 15, 2006, from http://www.ddiworld.com/pdf/ddi_2006talentmanagementstrategiesconference_es.pdf

Wellins, R.S., Smith, A.B., Paese, M.J., & Erker, S. (n.d.). White Paper: Nine best practices for effective talent management. Retrieved November 01, 2006, from http://www.ddiworld.com/pdf/ddi_ninebestpracticetalent management_wp.pdf